隨著我國經濟的快速發展，城鎮化水平的提高以及政府和百姓對環保的重視，中國環保事業得以蓬勃發展，但大多數中國環保企業因核心競爭力的缺失而發展受阻甚至倒閉。中國光大水務有限公司副總裁張國鋒、投資發展部投資經理陳文娟特從全球范圍選擇環保領域的成功企業并對其經營以及發展路徑進行深入研究，以期為我國環保企業邁向全球一流企業提供有益借鑒。全文共分為上、下兩篇，此篇為下篇。

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威立雅、蘇伊士發展研究(上)

五、威立雅、蘇伊士在華發展歷程

5.1 威立雅在華發展歷程

威立雅上世紀 90 年代初進入了中國，為各大中城市、各級政府機構和工業企業提供水務、廢棄物和能源管理領域的方案和服務，是較早進入中國市場的全球環保企業之一。多年以來，威立雅深度發掘中國的需求，從實際出發，用最適合的方式為中國市政設施和公共服務建設做出自己的貢獻。據不完全統計，截止目前，威立雅在中國大陸和港臺地區近 40 個城市運營和管理著超過 80個項目，其中：上海浦東供水運營和管理的合同項目是第一個允許國外企業提供完整供水服務的合同，包括飲用水生產，管網配送和客戶服務。天津危險廢棄物綜合處理中心(合佳一期)是中國首座集焚燒、物理化學處理，安全填埋和資源回收為一體的現代化危險廢物處理處置中心;香港污泥處理廠是目前世界上最大的污泥焚燒設施之一。

表 5-1：威立雅在中國市政項目不完全匯總

資料來源：公司官網，光大證券研究所整理

表 5-2：威立雅在華重要工業園區項目

資料來源：公司官網，光大證券研究所整理

5.2 蘇伊士在華發展歷程

早在上個世紀 70 年代中期，國內最早環保企業還處于萌芽狀態，蘇伊士已經開始“悄然”入華。1975 年，蘇伊士集團下屬的專業水處理工程公司(原“得利滿”)獲得了第一筆業務——遼陽石化污水廠。但由于中國市場沒有開放，蘇伊士早期在中國只是為地方政府提供水廠建設的設備和圖紙，直接投資的動力和步伐并不大。隨著中國城市水務快速發展，蘇伊士直接投資于中國項目并成立合資企業。1985 年，蘇伊士集團與香港新世界發展有限公司旗下的新創建集團有限公司合資成立了中法水務投資有限公司，其主要業務是在中國投資、興建和管理水廠，提供世界一流的工業水處理、市政污水處理、污泥處理技術和解決方案。

表 5-3：中法水務中國主要項目匯總

資料來源：公司官網，光大證券研究所整理

為了更好的整合和發展中國的水務及固廢業務，蘇伊士在 2017 年3月9日與新創建集團聯合成立“蘇伊士新創建有限公司”(以下簡稱蘇伊士新創建)。蘇伊士新創建整合了得利滿、中法水務、以及升達等蘇伊士在華的全部公司，用以更好地管理和推進水務管理、固廢資源管理以及水務設施建設等核心業務。如今，蘇伊士已同上�；瘜W工業區、上海浦東星火開發區、常熟新材料產業園、大連長興島臨港工業區、重慶長壽化工園區、中新蘇州工業園區、武漢化學工業園區、以及泰州新能源產業園區等建立起良好的合作關系，化工園區循環經濟發展迎來生機。

表 5-4：蘇伊士在國內產業園合作情況

資料來源：公司官網，光大證券研究所整理

經過 40 多年的發展，蘇伊士通過公私合營 PPP 模式，通過投資、參股、入股等形式，已成為深受政府和工業客戶歡迎的合作伙伴，在中國員工超過 8000 名，建設了 260 多座水廠和污水處理廠，為中國 15 個大型工業園區提供環境服務，拿下了 70 多個項目，在 30 多個城市開展業務，向 2500 萬中國人供應飲用水。

六、威立雅、蘇伊士在華發展戰略

6.1 威立雅在華發展戰略

威立雅首先通過并購打入中國市場再逐漸從以投資為主導的控股模式轉變為以經營權主導的運營模式，實現由重資產向輕資產的轉型。為了實現在中國市場的進一步擴張，威立雅利用自身的技術及運營優勢將重心轉移到工業領域并著重發展危廢行業。

一、高溢價并購，獲取水務資產

在政策影響下，2002 年蘇伊士及其他外資水務公司在中國擴張減速，而威立雅抓住中國出臺的新政策鼓勵社會資本、外國資本采取獨資、合資、合作等多種形式參與市政公用設施建設的機會，疊加威立雅國際戰略重心向亞洲市場轉移，在2002-2003 年共獲得了 6 個城市的水務項目，而在 2002 年之前僅僅獲得了2個項目。7威立雅加速擴張的戰略主要采取的是高溢價并購的方式，背景則是中國采取面向社會公開招標的方式及“價高者得”的招標規則。其在中國發展的核心邏輯是布局重點城市(一線城市)并借此打開周邊區域市場，實現“從點到面”的戰略，進而不斷提升公司在市場的占有率。
 

二、投資一線城市項目的小股權并發揮其運營優勢

結合“表 5-1：威立雅在中國市政項目不完全匯總”進一步分析，威立雅在華發展以2002 年的上海浦東項目為分界，之前的項目是以威立雅自己為主體實投，而在之后的項目都在投資上退居次要位置，而在運營上占據核心。2018 年，威立雅在中國的特許經營項目控股比例在21%到 50%之間，其主要采取的做法是和中國企業成立合資公司，或與金融機構成為合作伙伴，以期建立更加緊密、靈活的關系，憑借自身的運營優勢開拓市場，同時又可與合作企業分攤投資責任及風險。威立雅以此方式實現了以投資為主導的控股模式到以經營權為主導的運營模式，由重資產向輕資產的轉型以充分發揮其管理運營商的角色。

三、轉移戰略重心至技術高度相關的工業領域

在環保監管趨嚴的情況下，工業危廢企業為排放廢棄污染物付費的意識和能力提高，威立雅利用自身的技術優勢果斷將戰略重心轉移至和威立雅現有技術高度相關的工業領域。通過在工業領域實現技術的綜合覆蓋，為工業企業提供生產用水的同時，對其生產過程中產生的污水進行無害化處理及再利用，即提供從上游到下游的整體解決方案。

截至目前，威立雅在中國已取得多個重要工業廢水項目(參見表 5-2)，特別是 2016年取得的燕山石化項目，是公司進入中國以來簽訂的工業領域最大的合同。該項目可為整個廠區提供水循環系統的全方位管理服務，合同期25年，預計營業收入可達32.7億歐元。

四、利用工程技術及管理上的優勢橫向發展，積極發展廢棄物管理項目

為了實現在中國市場的進一步擴張，威立雅充分發揮其橫向整合的優勢，2010年公司把涉足廢棄物管理市場當作下一步的發展重心，即利用城市水務服務、廢棄物綜合處理、以及能源服務上知識和技術的相似性，使得工程技術以及管理上的優勢可以共享，從而取得規模效應和范圍經濟。據不完全統計，截至目前，威立雅在中國共運營20多個廢棄物管理項目(參見表 5-2)，業務范圍包括垃圾衛生填埋、填埋氣發電、垃圾焚燒發電、危廢綜合處理等，威立雅已成為中國最大的外資廢棄物管理公司之一。就項目比例及處理規模而言，威立雅著重發展危廢處置業務。

6.2 蘇伊士在華發展戰略

21 世紀蘇伊士把拓展的重心轉到中國并通過以下幾大戰略來迅速占領市場：

一、通過合資的形式與政府或公用事業公司進行合作，尋找打入中國市場的突破口

1985 年，蘇伊士與香港新創建集團共同組建了中法水務，作為蘇伊士環境在華水務業務的開發和經營平臺。

1992 年中法水務與坦洲鎮經濟發展總公司合作，成立中國第一家中外合資供水企業——中山坦洲自來水有限公司，開啟外資直接投資水務行業的大門。

2006 年，中法水務與重慶水務合資組建中國第一家水務領域的中外投資公司—重慶中法水務投資有限公司，雙方合作不再停留在項目層面，合作方式更加靈活、緊密。

通過與當地政府或當地政府旗下的企業進行合資、合作，蘇伊士找到了打入中國市場的突破口并不斷拓展其中國業務。

二、利用先進的技術與工程經驗打破行業壁壘

1975 年，蘇伊士水處理工程子公司得利滿利用技術優勢，簽訂了中國市場第一份合約—遼陽石化污水處理項目，出口整套生產車間設備，進入中國市場。上世紀 80 年代之前，中國的水務市場一直處于國有化運營階段，外資很難介入。但當時中國經濟發展水平落后，水處理市場更是落后發達國家二、三十年，相比而言，外資企業積累了多年的技術與工程經驗，先進的工藝有利于削減項目成本、提高運營效率。因此，專業技術優勢成為蘇伊士打破行業壁壘、進入中國市場的突破口。

三、由供水業務擴展到全產業鏈服務

從表 5-3 項目簽訂情況來看，2002 年之前，中法水務簽訂的基本為飲用水項目，2002 年之后，其業務范圍依次向全方位供水、工業水處理、污水處理、淤泥處理、O&M 服務等領域擴展。蘇伊士通過與當地政府下屬企業建立戰略合作伙伴關系，并在具體項目的推進過程中逐漸鞏固其作為政府長期優先合作伙伴的地位，提供從供水，到污水、淤泥處理，再到工業水處理的全方位產業鏈服務。

四、充分利用改革開放吸引外資的政策

20 世紀 80 年代末，中國政府開始推行水務行業的市場化改革，90 年代，政府開始鼓勵外商直接投資水務市場。

2002 年，新的《外商投資產業指導目錄》放松對外資投資水務管網的限制，同時《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》等政策加速水務行業的開放與市場化改革。蘇伊士開始采用直接投資中國市政工程項目的方式全面投資水務行業。

政府鼓勵外國資本采取獨資、合資、合作等多種形式，參與市政公用設施的建設，并建立起市政公用行業特許經營制度。蘇伊士利用新出臺的政策積極參與對市政公用設施項目建設，同時利用在水務管理上先進的知識、技術和運營經驗開拓中國市場。

五.加大了在工業領域的投資力度，提出了循環經濟模式

蘇伊士近幾年放緩了市政領域的擴張步伐，轉向發力工業市場，完善產業鏈條，并試圖拉平市政與工業的業務占比。工業園區因產業集群產生規模效應，成為工業發展的重要載體。但環境問題隨之而來，針對我國大量工業園區存在底數不清、監管能力薄弱及環境風險高等諸多問題，蘇伊士提出了循環經濟模式。通過“減量化、再利用、資源化”的處理模式優化資源的利用效率，降低廢棄物的排放。

目前，蘇伊士正在給中國內地包括上海化工園區等 10 余個工業園區提供專業的環境服務和管理。2018 年底，蘇伊士的工業業務占比已達 41%，逼近 50%的目標。

七、威立雅、蘇伊士相關財務指標及分析

一般來說一個完整的經濟周期方能反映一家企業的特點、問題及所呈現出來的趨勢。通過分析從 2008 到 2018 年十年的財務數據，結合收入指標、資產規模、杜邦分析、現金流情況、市場情況等進一步闡述威立雅、蘇伊士的運營發展情況及戰略。
 

7.1 威立雅相關財務指標及分析

a) 收入指標

2018 年威立雅實現營業收入 259.11 億元。從縱向來看，威立雅近 10 年的收入增長率不足 5%，2009-2012 年因公司的資產剝離計劃導致收入有所下滑，近年來情況在不斷改善，收入有望回升。

圖 7-1：威立雅營業收入及增長情況

資料來源：公司年報，單位：億歐元

從橫向來看，威立雅的主營業務分為三大板塊：水務、廢棄物和能源。2018年水務板塊占比 42%(108.94 億歐元)，固廢占比 37%(95.99 億歐元)，能源占比21%(54.18 億歐元)。水務板塊在主營業務收入中仍然占據核心地位。但是從增長速度來看，近年來固廢和能源的增速高于水務板塊。這主要是因為水務市場特別是歐洲水務市場已非常成熟，市政污水的增長空間在逐漸減小。而隨著經濟的發展以及更加嚴格的廢物管理政策的出臺，固廢市場擴大。

圖 7-2：威立雅各業務板塊營業收入及增長情況

資料來源：Bloomberg,左軸：百萬歐元

圖 7-3：威立雅 2018 年各業務板塊收入分布

資料來源：公司年報

b) 資產規模

威立雅整體總資產呈現下行趨勢，特別是從 2011 年到 2014 年，總資產呈現較大幅度的縮水，這主要是公司在這期間的戰略調整(60 億歐元的資產剝離計劃)，陸續剝離了非核心產業。而凈資產相對平穩，基本維持在 100 億歐元的水平。

圖7-4：威立雅資產變動趨勢圖

資料來源：公司年報，單位：億歐元

c) 杜邦分析

威立雅最近 10 年的平均資產負債率接近 80%，資產周轉率約為 65%，凈利潤率約為 1.7%。受金融危機和公司自身業務轉型的影響，威立雅 ROE 水平在 2006-2013年呈波動下滑趨勢。隨著威立雅近年來對成本的有效控制使得凈利潤率穩中有升，同時資產周轉率也有所好轉，ROE 水平保持回升態勢。

圖 7-5：威立雅杜邦分析

資料來源：Bloomberg

d) 現金流情況

威立雅的現金流情況較為穩定。經營現金流大于投資現金流。這保障了未來發展有充足的現金流。

圖 7-6：威立雅現金流情況

資料來源：Bloomberg，單位：億歐元

e) 市場情況分析

受到低 ROE(5%左右)，以及 2010-2015 年營業收入波動的影響(威立雅 2011-13年營業收入增速連續三年為負)，威立雅的股價走勢不盡如人意(參加圖 7-14)。盡管凈利潤增速只有不足 5%，但公司在上市的十年內 PE 持續高于 24 倍。

圖7-7：威立雅 PE 情況

資料來源：bloomberg，申萬宏源研究

7.2 蘇伊士相關財務指標及分析

a) 收入指標

從縱向來看，雖然各年的具體增長情況并不統一，整體仍然呈現增長趨勢

圖 7-8：蘇伊士的營業收入及增長情況

資料來源：公司年報，單位：億歐元

從橫向來看，對比 2018 年和 2008 年各個板塊的收入占比可以看出國際業務板塊在這 10 年間的占比從 22%增加到 37%，主要是因為歐洲環保行業的成熟度及公民

環保意識均居于全球領先地位，市場競爭與飽和程度也相對較高，這時候蘇伊士為進一步拓展業務版圖，將目光瞄準國際市場，開始開拓全球市場。到 2018 年，其國際業務占比達到 37%。

圖7-9：蘇伊士 2018 年收入明細

資料來源：公司年報

圖 7-10：蘇伊士 2008 年收入明細

資料來源：公司年報

b) 資產規模

從資產規模上看，蘇伊士近 10 年的總資產和凈資產規模都在平穩增加，凈資產的增長趨勢與總資產保持一致。同時對西班牙水務巨頭 AGBAR 及美國 GE 的并購使得資產規模有了較大的漲幅。

 

圖 7-11：蘇伊士資產變動趨勢圖

資料來源：公司年報，單位：億歐元

c) 杜邦分析

蘇伊士的資產周轉率,資產負債率，ROE 和凈利率相對來說都比較穩定，最近10 年的平均資產周轉率為 54%，平均資產負債率為 75%，平均 ROE 為 8.6%，平均凈利潤率為 4%。2008 年-2012 年因受經濟危機的影響，ROE 呈下滑趨勢，而 2017 年凈利潤和 ROE 的下降主要原因是受歐洲水務業務的盈利下降的影響。近幾年資產負債率呈現下降趨勢，這主要得益于蘇伊士在輕資產業務的發展。

圖 7-12：蘇伊士杜邦分析

資料來源：公司年報

d) 現金流情況

蘇伊士的現金流情況一直較為穩定。近 10 年平均自有現金流量為 10 億歐元，同時除 2017 年因收購美國的 GE 公司導致投資現金流超出了運營現金流，其他期間公司經營活動產生的現金流均大于投資支出，這一點與威立雅情況類似，體現出成熟型企業運營現金流穩定且較投資現金流更高的特點。這一方面是因為蘇伊士利用技術優勢積極發展輕資產業務保障了穩定的現金流，另外一方面也顯示了公司堅持的穩健的發展策略和強大的現金管理能力。

圖 7-13：蘇伊士現金流情況

資料來源：公司年報，單位：億歐元

e) 市場情況分析

蘇伊士相對較高的 ROE 水平(8-10%)和相對穩健的增長使其受到市場青睞。除因 2008 年金融危機而導致股價劇烈下滑外，整體股價都較為平穩，PE 倍數維持在 20-30 之間。近 10 年平均股息為 5.13%，較高的股息率也是蘇伊士收到投資者青睞的原因。

圖 7-14：威立雅和蘇伊士股價變動情況

資料來源：Bloomberg,數據截至 2019 年 7 月 22 日

八、威立雅、蘇伊士給中國環保行業的啟示

威立雅、蘇伊士作為世界級的環保巨擘之所以能屹立市場百年而不倒，興盛至今是有其過人之處的。威立雅、蘇伊士作為叱咤行業 100 余年的巨頭，在體量、營收、經營的結構性方面明顯優于國內龍頭企業，而國內龍頭環保企業在伴隨中國環保行業高速發展之路上，也產生了如北控水務，光大國際那樣的優秀環保企業。但是我們應清楚我們與頂級的環保企業仍然有差距。通過本文的研究，得出了如下結論：

第一，堅持可持續發展，致力于提供環境問題綜合解決方案。

威立雅和蘇伊士在發展的過程中始終堅持可持續發展理念，從人與自然和諧相處，保護環境，合理利用資源出發，不只關注如何單純的解決某類污染問題，而是通過綜合統籌治理創造協同價值，致力于成為環境問題綜合解決方案提供商，著力打造循環經濟模式。中國的環保龍頭企業短期可以通過生態 PPP 項目保持高速成長，但長期看需要進一步成為環境資源整合者或環境問題綜合解決方案提供商。

第二，打造核心技術或成本優勢，并購整合擴大體量。

通過威立雅、蘇伊士的全球水務龍頭的發展軌跡可知，體量和技術是協同發展的，要想成為全球一流環保企業，首先要有足夠的技術儲備，中國當前細分領域的龍頭環保企業通過環保處理技術研發的不斷投入和創新獲取足夠的核心技術和成本優勢的同時，也將走一條類似蘇伊士威立雅的道路，即擴大體量。而若想快速擴大體量，并購戰略是不可或缺的，威立雅、蘇伊士就是通過高數量大手筆的收購打開固廢市場并成功占據市場份額。擴大體量一方面可以實現規模效應，降低成本，另外一方面又可快速獲取標的企業的先進技術，反過來促進企業技術的進一步提升和成本優勢的發揮，最終實現體量和技術的協同發展。

第三，聚焦相關多元發展，尋找新的利潤增長點。

威立雅、蘇伊士以水務起家，并逐步涉足固廢、垃圾發電、能源、污泥處置、垃圾分類等領域，最終成為能夠覆蓋整個生態環境價值鏈的環境問題綜合解決方案供應商。中國的環保龍頭企業在業務大類結構上不應只局限于水務板塊，而應積極尋找新的利潤增長點，向其他相關領域如固廢，污泥處理、資源回收與利用等擴張。相關多元化發展不僅能給公司帶來新的盈利增長點，同時也能發揮不同板塊的協同效應，分散企業運營的風險。同樣的環保及市政屬性減少了技術壁壘，而相關領域的協同效應則可使不同板塊共享技術成果，節約運營成本，發揮市場聯動，實現資源的優化配置，進而形成完整的資源與環境處理的價值鏈。

第四，聚焦專業發展，促進核心業務能力提升。

威立雅和蘇伊士在發展的過程中一直都在嘗試多元化的發展路徑，交通運輸業曾經是威立雅四大業務模塊之一，而蘇伊士在多元化進入熱潮時發展過殯葬業，但多元化也容易讓公司陷入高負債的泥淖，威立雅和蘇伊士最終將這些不相關業務剝離，而重新關注核心業務，聚焦水，固廢，垃圾、能源等相關領域，并致力于提供環境服務綜合解決方案。中國的龍頭環保企業應總結經驗教訓，避免因過度擴張和多元化，將大量資金、資源等投入不熟悉領域而導致企業財務指標惡化，盈利能力下滑和管理效率下降，甚至拖垮整個企業的發展。中國的龍頭環保企業應聚焦專業發展，深耕環保領域，促進內生增長能力和核心能力的提升，打造屬于中國環保企業自己的品牌。


 

第五，適時調整商業戰略，主動革新求變。

在百年的企業發展中，威立雅、蘇伊士始終順應時代和環境的更迭，引領環境產業的發展步伐，靈活調整商業模式，及時適應體制的不斷變化并持續擴大經營業務范圍，最終實現了從水務巨頭到全球資源引領者的成功轉型。

環境產業經歷 1.0、2.0、3.0 時代，未來三到五年，常規環保問題將會基本解決，環保龍頭企業應不斷適應新的問題，新的市場，積極調整戰略，更加理性地面對市場變化。立足于國家政策，經濟環境現狀和市場競爭情況適時調整業務范圍和商業模式，敢于自我革新，主動求變，適時轉型，實現企業的長久繁盛和可持續發展。

第六，積極利用行業政策，擇機而動。

縱觀威立雅、蘇伊士的地域擴張歷程，其進入新市場的時機選擇無一不與行業政策、宏觀經濟息息相關。隨著國家和老百姓對環境治理的重視不斷加強，環保產業得到全面發展，同時環保標準的提升也為環保行業帶來了新的市場空間。“十三五”時期，綠色發展上升成為“五大發展理念”之一，《“十三五”節能環保產業發展規劃》的發布，進一步向全社會闡明了國家加快推動綠色發展的戰略意圖。當前國內環保企業應充分借力有利政策，實現在環保領域的新突破。

第七，努力從重資產模式到輕資產模式轉變，提高運營能力和運營效率。

無論是威立雅還是蘇伊士，在發展的過程中無不經歷了由重資產到輕資產，從資本輸出到技術和運營輸出的轉變，以較少的資金撬動了更大的合作杠桿，既控制了資產負債率又提高了企業的收益率水平。中國環保龍頭企業應提高自身核心競爭力，促進公司業務結構轉型，實現重資產到輕資產的華麗轉身。

環保行業具有區域壟斷性、地域局限性、產品或服務的需求彈性小、社會公共性等特點，我國目前雖然仍處于行業快速成長階段，但可以預見的是在三五年之后，各細分領域也將逐漸從“攻城掠地”的環境工程設施投資階段相繼進入“守城經營”的工程運營維護階段，環保企業的資產運營能力和運營效率，將成為環保公司制勝的法寶。隨著水務基本設施建設、及生態類設施逐漸達到飽和，中國環保龍頭企業需要實時調整戰略，通過提高運營能力和運營效率來為企業創造價值。

第八，控制資產負債率水平，關注財務指標健康發展。

蘇伊士的資產周轉率、凈利潤、ROE、現金流水平等財務指標一直相對較穩健，威立雅為了應對高資產負債率帶來的財務危機，積極發展輕資產業務，主動剝離部 分業務，近年來的盈利能力和其他各項指標有了顯著改善。為了保障企業的長遠健康發展，中國的龍頭環保企業應主動控制資產負債率水平，避免因高杠桿給企業帶來的財務負擔制約企業的進一步發展。

威立雅、蘇伊士的經驗應借鑒，但一個企業成功的模式，一定不會被簡單的復制。每一種商業模式，戰略的制定都一定有其特殊的背景。中國的龍頭環保企業應結合企業自身發展的實際情況，充分汲取威立雅、蘇伊士成功的養分，助力企業的快速發展，打造世界一流的環境治理領域的優秀企業。

九、主要參考文獻

[1]威立雅：從水務巨頭到全球資源管理引領者—國際環保巨頭系列報告之十一。

[2]蘇伊士：“變”與“不變”，引領全球環境資源整合—國際環保巨頭系列報告之一。

[3]策略專題之環保：萬事皆備，東風漸至——環保行業國際比較專題報告。

[4]節能環保 看好精品，優選龍頭，關注并購——2014 環保投資策略。

[5]“洋水務”為何在 PPP 熱潮中退潮?國內企業信任度更高日顯優勢，外資對資本運作趨于謹慎

[6] 德勤行業研究報告—水務升級 勢在必行[7]從國際經驗看中國環保行業未來：路在腳下

作者簡介：

張國鋒

工商管理碩士(MBA)，美國注冊管理會計師(CMA)，國際注冊會計師(AIA)。光大國際(股份代號：0257.HK)戰略部投資總監、光大水務(股份代號：U9E.SG 及 1857.HK)副總裁。長期從事環保行業研究和投資發展工作，歷經環保產業起伏，并實操多個垃圾焚燒、污水處理、固廢處理以及環保靜脈產業園、水環境PPP項目等具體項目投資、建設和運營管理。

陳文娟

中國光大水務有限公司投資發展部投資經理，擅長財務分析。

江西財經大學會計學(ACCA方向)和英語(第二專業)雙學士、中國注冊會計師(CPA)、英國特許注冊會計師(ACCA)，同時通過了特許注冊金融分析師(CFA)二級。