威立雅、蘇伊士發展研究（上）
時間：2020-04-07
來源：中國光大水務有限公司
作者：張國鋒 陳文娟
隨著我國經濟的快速發展，城鎮化水平的提高以及政府和百姓對環保的重視，中國環保事業得以蓬勃發展，但大多數中國環保企業因核心競爭力的缺失而發展受阻甚至倒閉。中國光大水務有限公司副總裁張國鋒、投資發展部投資經理陳文娟特從全球范圍選擇環保領域的成功企業并對其經營以及發展路徑進行深入研究，以期為我國環保企業邁向全球一流企業提供有益借鑒。全文共分為上、下兩篇，此篇為上篇。
一、摘要
隨著我國經濟的快速發展，城鎮化水平的提高以及政府和百姓對環保的重視，中國環保事業得以蓬勃發展，但大多數中國環保企業因核心競爭力的缺失而發展受阻甚至倒閉。因此，從全球范圍選擇環保領域的成功企業并對其經營以及發展路徑進行深入研究，從而總結出對我國環保企業邁向全球一流企業提供有益的借鑒尤為重要。
本文研究分析了世界環保巨頭--威立雅環境集團(以下簡稱威立雅)、蘇伊士環境集團(以下簡稱蘇伊士)發展史和全球發展戰略以及在中國的發展史和發展戰略，進而全面復盤了這兩家公司的發展歷程以及在不同時期采取的不同戰略和業務布局的變化。從發展重心和發展軌跡來看，威立雅、蘇伊士遵循了從城市供水、污水到工業園污水，從水處理到固體廢棄物處理，從重資產到輕資產，從國內到國外，從單一水處理到環境綜合服務的拓展和轉變。從全球發展戰略來看，威立雅、蘇伊士一方面通過技術創新及運營能力的改善來提高公司的核心競爭力，通過橫向不斷拓展規模推動體量的快速擴充;另一方面發展相關業務多元化促使公司形成從供水、污水到固廢的完整產業鏈;同時利用靈活多變，順應時代潮流的政策幫助公司打破壁壘，快速占領市場。而就其在華發展路徑來看，自改革開放以來，作為較早伴隨 PPP、BOT 模式進入中國的外資企業，威立雅、蘇伊士目前已成為中國市政和公共設施服務建設的重要力量。從在華發展戰略來看，通過并購、投資、參股、入股等形式進入中國市場后，威立雅、蘇伊士利用自身的技術、工程和運營優勢打破行業壁壘，并根據市場需求的變化及時調整策略，實現了從供水、污水到工業園污水，從水處理到固廢處理的華麗轉身。另外，本文通過分析威立雅和蘇伊士從2008到2018年十年的財務數據，結合收入指標、資產規模、杜邦分析、現金流情況、市場情況等進一步闡述其運營發展情況及戰略。
通過本文的研究，得出了如下結論：第一，堅持可持續發展，致力于提供環境問題綜合解決方案。第二，打造核心技術或成本優勢，并購整合擴大體量。第三，聚焦相關多元發展，尋找新的利潤增長點。第四，聚焦專業發展，促進核心業務能力提升。第五，適時調整商業戰略，主動革新求變。第六，積極利用行業政策，擇機而動。第七，努力從重資產模式到輕資產模式轉變，提高運營能力和運營效率。第八，控制資產負債率水平，關注財務指標的健康發展。希望通過本文的研究對中國環保企業發展成為全球一流企業提供借鑒。
二、世界環保巨頭概述
改革開放以來，隨著經濟的快速發展，城鎮化水平的不斷提高以及政府和百姓對環保的重視，環保企業如雨后春筍般涌現，一時間各種資本云集，儼然已形成環保事業的汪洋大海。環保企業雖發展迅速，但是更迭很快，這些環保類型的企業在發展過程中遇到了包括資金，技術，管理等各種問題，最后或倒閉或被并購，漸漸消失在大眾的視線中。究其原因是這些公司的核心競爭力在發展過程中并沒有持續更新或保持，沒有順應歷史的潮流及時調整戰略重心和經營策略。那么全球又有哪些企業是屹立于市場百年而不倒的呢?環保巨頭威立雅和蘇伊士就是這樣的企業。這兩家企業都起源于法國并從法國逐步向歐洲、美洲、亞洲擴張進而成長為一個全球性的環保巨頭。
作為環保巨頭，威立雅、蘇伊士的營業收入和處理量，都排名世界前列。從營業收入方面分析：2018 年，威立雅實現營業收入259.11億歐元，其中水務營業收入108.94 億歐元(占比 42%),廢棄物處置營業收入95.99 億歐元(占比 37%),能源營業收入 54.18 億歐元(占比 21%)。2018 年蘇伊士實現營業收入173 億歐元，其各項業務的營業收入在全球市場中均居前列。
圖 2-1：2018 年全球水務營業收入前五排名
資料來源：資料來源：Bloomberg,單位.十億美元
圖 2-2：2018 年全球廢棄物營業收入前五排名
資料來源：Bloomberg,單位：十億美元
從處理量方面分析：威立雅 2018 年共生產供水 83 億立方米、處理污水 58億立方術(均為全球第一)，同時處理固體廢棄物 0.49 億噸。蘇伊士 2018 年共生產供水 76 億立方米、處理污水 38 億立方術(世界排名第二)，同時處理固體廢棄物 0.45 億噸(世界排名第四)。
圖 2-3：全球排名前五水務公司 2018 年處理量比較
資料來源：Bloomberg,單位：億立方術
注：美國自來水無公開年度污水處理量數據
威立雅、蘇伊士兩家公司歷經百年風雨依然在為全球提供高品質環境服務，本文通過深入研究兩家公司的戰略重心變化和經營發展歷程，以期對中國環保企業發展成為全球一流企業提供有益的借鑒。
圖2-4：全球排名前五固廢公司 2018 年處理量比較
資料來源：Bloomberg,單位：億噸
注：公共服務和優美科無公開年度固廢處理量數據
三、威立雅、蘇伊士的全球發展史
3.1 威立雅的全球發展史
3.1.1 威立雅簡介
威立雅自 1853 年在法國成立以來(成立時公司名稱為通用水務公司)，從經營里昂市的供水業務起步，通過兼并收購的方式不斷擴大其供水業務的服務版圖，同時陸續涉足廢物管理、能源、運輸等多元化行業，目前已成為全球供水和污水處理領域的領導者，專注為市政和工業提供長期外包服務，業務范圍廣泛，涵蓋技術、研發、設計、投融資與運營。威立雅擁有 160 多年歷史，業務遍及130 多個國家。威立雅的業務分為法國、歐洲、世界和國際業務四個板塊，除法國外，歐洲業務是其發展核心，占比 35%。但近來國際業務也發展迅速。
圖3-1：威立雅業務構架
資料來源：公司官網
圖 3-2：威立雅的全球業務分布
資料來源：公司官網
3.1.2 威立雅發展史
圖 3-3 威立雅發展史重大事件
資料來源：公司公告，公司官網，光大證券研究所整理
1853 年公司成立。
1884-1952 年 1884 年與威尼斯簽訂第一個跨國特許合同后逐步將業務發展到國界之外。
1950-1970 年關注于三大板塊，水務(飲用水、污水處理)、固廢(收集、末端處理)、能源(地熱、能量回收、城市供熱)。
1972 年伴隨(清潔水法案)的頒布進入美國市場，之后通過一系列收購迅速占領美國市場。
1978 年進入建造領域，1983 年通訊領域通過收購進行重點改革，1989 年進入公共交通領域。
1988 年收購西班牙領先城市清潔服務供應商(FCC)，
1999 年以 85 億美元合并 U.S. Filter Corporation 提升在美國市場份額。將四大模塊業務重新整合后成立 Vivendi Environment，包含 Vivendi Water(水)，Onyx(廢物管理)，Dalkia(能源)和 Connex(運輸)。
2001 年在紐約證券交易所上市。
2002 年 Veolia Environment 重組并關注核心環境服務領域(水務、固廢、能源服務及公共運輸)，賣掉美國水務子公司 U.S. Filter 以及西班牙間接控股公司 FCC。
2011 年在投資者日中提出戰略計劃，重新關注三條核心活動線，包含兩年內 60 億歐元的資產剝離，賣掉英國的監管水務公司(2012 年 6 月)，美國的固廢公司(2012 年 11 月)。
2013 年開展重要的組織結構改革其中包含以區域管理為樞架，放棄以子細分行業(水務、固廢、能源)劃分的結構，轉向以顧客特點(市政、工業)為基礎的結構安排。
2015 年發布 2016-2018 戰略計劃，通過更好的平衡市政及工業客戶增加營收并增強歐洲外的市場份額，追求降低成本及改善運營效率的戰略。
3.2 蘇伊士的全球發展史
3.2.1 蘇伊士簡介
蘇伊士是世界第二大的環境集團，于 1858 年成立，距今已有 160 多年歷史。蘇伊士致力于可持續發展，在能源和環境領域為企業、政府和個人提供嶄新的解決方案。2008 年蘇伊士集團與法國煤氣公司合并成為法國燃氣蘇伊士集團( GDFSUEZ )，同年，蘇伊士環境獨立在歐洲證券交易所上市(Paris:SEV,Brussels:SEVB)，蘇伊士集團股份占比為 64.59%，法國煤氣公司股份占比為35.41%。截至 2018 年底，蘇伊士活躍于 70 多個國家/地區。除歐洲以外，香港、珀 斯、卡薩布蘭卡、阿爾及爾、圣地亞哥和新德里等主要城市都已經有蘇伊士的供 水，廢水和廢棄物的相關服務。其業務核心集中在法國和歐洲地區。
圖 3-4：蘇伊士的全球業務分布
資料來源：公司官網
圖 3-5：2018 年蘇伊士全球收入分布
資料來源：公司年報
蘇伊士原有三個業務部門：歐洲水務、歐洲固廢、國際業務，包括十個經營單位與三個跨部門單位(為客戶提供基礎設施與解決方案)。2017年收購 GE 水處理業務后，與公司原有工業水處理部門整合，成立 WTS(Water Technology &Solutions)分部。
圖 3-6：蘇伊士環境業務架構
資料來源：Bloomberg
3.2.2 蘇伊士發展史
圖 3-7 蘇伊士發展史重大事件
資料來源：公司公告，公司官網
1880 年里昂水務公司成立。
1880-1914 年 Lyonnaisedes Eauxetdel Eclairage 注資于供水,煤氣供應(包括公共照明)行業,進而步入供電領域。
1914-1946 年里昂水務公司擴大了其在法國境外的業務。主要在北非(摩洛哥和突尼斯),中非(多哥和剛果)和太平洋國家(新喀里多尼亞)。
1946-1980 年里昂水務公司在供水和水處理方面的地位得到提高。(在 1972年,收購了得利滿)。同時多樣性進程進入熱潮,如:(1971 年取得 SITA 公司股份(固廢企業)，1975 年收購 Sita(垃圾處理)和 1979 年收購 PFG(殯葬服務)。
1980-1990 年里昂水務公司著力于核心業務(水、垃圾、水處理)的國際化擴展方面。主要包括英國,西班牙和美國。
1995 年出售 PFG 公司,停止殯葬服務。完成開發/建筑業務重組,持有杜美思-GTM50%的股份。
1996 年收購 Northumbrian 水務公司進入德國市場。
1997 年蘇伊士與里昂水務集團合并，成立蘇伊士里昂水務集團并踏上成為世界領先的私營基礎設施服務商之路。
1998 年收購 Browing Ferris Industries(廢棄物管理)公司北美之外的業務活動。
2000 年蘇伊士-里昂水務集團更名為蘇伊士集團。
2002 年蘇伊士環境(水資源管理，廢物管理，能源)合并，蘇伊士環境集團創建。
2006 年中法水務(為進入中國水務市場，蘇伊士于 1992 年與香港新創建集團組建的公司)與重慶水務合資組建中國第一家水務領域的中外投資公司—重慶中法水務投資有限公司，
2008 年蘇伊士和法國燃氣(Gazde France)合并后上市，專注于水、能源和廢物管理服務。
2014 年完成對西班牙水務巨頭 AGBAR 的收購，強化在歐洲水處理市場的地位。2017 年收購美國水務公司 GE,拓展工業水處理業務。
2019 年發布 ShapingSUEZ2030 計劃，重新整合水務、固廢資源管理及環境技術與方案業務，致力于成為環境服務行業全球領導者。
四、威立雅、蘇伊士的全球發展戰略
威立雅、蘇伊士在全球拓展的過程中各有側重點但其軌跡有共通之處，其業務發展的重心和軌跡均遵循從城市供水、污水到工業園區污水，從水處理到固體廢棄物處理，從重資產到輕資產，從國內到國外，從單一水處理到環境綜合服務的拓展和轉變。
圖 4-1 威立雅全球發展戰略
4.1 威立雅全球發展戰略
大致可將威立雅的發展戰略分為四個階段：
圖 4-2 威立雅全球發展戰略
無論是處于哪個階段，威立雅在戰略制定的過程中始終堅持：
一、立足于技術創新并將技術利用于運營，而運營反過來推動技術的優化。
在水處理領域，威立雅設立了 Veolia Water Technologies (VWT)公司并在全球范圍內設立分部，目前已擁有超過 350 項專利技術來應對管理不同形式水資源的所有挑戰。
在廢棄物處置領域，威立雅的業務范圍涵蓋液體、固體、危險廢棄物領域，覆 蓋廢棄物收集至 最終處置至回收利用的全生命周期，并發展出創新性的解決方案來增加廢棄物收集及回收率。
不僅如此，威立雅將科技成果充分運用于實際的運營實踐中并不斷優化其處理技術。截至 2018 年 12 月 31 日，在水務領域，威立雅共運營 3603 個飲用水處理廠，為 9500 萬人提供水資源供應，管理 2667 個污水處理廠，使 6300 萬人可以實現污水處理系統的使用;而在廢棄物處置領域，威立雅共運營 655 個廢品處置設施，共處理 4900 萬噸廢品 3。威立雅始終立足于環保處理技術研發的不斷投入和創新，這不僅是公司的核心競爭力，也是公司可以持續發展和突破新興市場壁壘的決定性要素;隨著技術的不斷進步和運營項目的經驗累積，威立雅正在朝著其終極愿景—循環經濟體系的建立和完善不斷邁進。
二、充分把握時機，搶抓不同經濟體發展機會
威立雅在發展早期主要立足于法國本土，隨著歐洲工業化和城鎮化的發展及水務私有化的推進，逐漸將發展的目光轉到歐洲其他國家的水務市場。20 世紀七十年代，美國《清潔水法案》頒布，政府對水質標準進一步提升，威立雅適時進入美國市場并通過一系列收購迅速占領市場。威立雅較好地抓住不同地區和國家經濟發展帶來的環保需求提升，利用各地區和國家城鎮化、工業化周期景氣之際適時切入，搶抓不同經濟體發展機會，在實現業務領域擴大的同時也為其經營業務范圍的擴張打下基礎。
三、積極拓展產業鏈，解決社會發展中的環境痛點，并推行全方位的全球擴張戰略
通過上文 3.1.2 威立雅發展史可知，在發展早期威立雅主要借助法國特色的委托運營模式發展供水和市政污水，隨著城市化和工業化的發展，以水為起點，積極布局固廢、工業廢水領域形成完整產業鏈，找到并解決社會發展中的環境痛點。威立雅 2003 年的營業收入中，法國市場占比 46.5%,國際化業務占比53.5%;2008 年的營業收入中，法國市場占比進一步下降至 40%,國際業務占比則提升至 60%。4威立雅抓住需求釋放的周期，即城鎮化和工業化周期，以法國為起點，推行全方位的全球擴張戰略，將業務向歐洲、美洲和亞洲擴張并將著力點主要放在德國、美國、英國、智利、澳大利亞、意大利等國家，進一步提高了威立雅在全球的市場份額。
4.2 蘇伊士全球發展戰略
蘇伊士在不同的發展時期采取不同的戰略。
圖4-3 蘇伊士全球發展戰略
4.2.1 蘇伊士歷史發展戰略
蘇伊士在壯大的過程中呈現出規模不斷壯大，業務范圍相關多元化及順勢而為的特點。
一、橫向拓展規模
在蘇伊士不斷發展的過程中，面對法國國內強大的競爭對手(威立雅和掃爾)，蘇伊士放眼廣闊的歐洲其他國家水務行業市場，通過兼并收購的方式向整個歐洲擴張水務板塊，進而發展到美洲，非洲乃至全世界，迅速擴大規模。
二、業務范圍的相關多元化，形成成熟整體解決方案
成立初期的里昂水務主要以供水為主，后期業務版圖不斷擴大，從各個領域的多元化發展到逐漸聚焦環保行業，業務覆蓋市政污水處理，工業廢水處理，固體廢棄物處理，資源回收與循環利用，通過建立覆蓋整個工藝的水務及固廢價值鏈，提供集成解決方案。不斷完善全產業鏈，形成成熟整體解決方案，向全球環境綜合服務商轉型。
三、審時度勢，順勢而為
上世紀 70 年度，歐盟對固廢企業的技術要求與管理標準日趨嚴格。蘇伊士趁此時機，通過幾次大型的并購，全面在歐洲占領市場。20 世紀 90 年代在政府出水標準不斷提高，政府財政壓力加大而美國中小企業不能滿足嚴格的水質標準的前提下，主動進軍美國市場。2008 年全球金融危機，蘇伊士在西班牙水務巨頭 AGBAR 營收和股價跌入谷底時收購 AGBAR 所有水處理與環境業務，持股 75%，獲得對 AGBAR 的絕對控制權。2017 年，美國市政水務的日趨飽和，工業水治理市場存在更廣闊的前景，聯手 CDPQ 完成對 GE 水處理的收購，獲取 GE 在工業水治理領域的優質客戶，市場和先進技術。蘇伊士在發展過程中始終主動順應時代的潮流，以開放的姿態開拓新的版圖和業務。
4.2.2 蘇伊士未來戰略展望
蘇伊士于2019 年 10 月2日在巴黎舉行的投資者會議上發表了“ShapingSUEZ2030”計劃。
該計劃包括推動選擇性增長、簡化工作模式和進一步展現員工對環境的熱愛三個方面的內容:
一、選擇性:引導選擇性增長
計劃利用歐洲強大的創新能力,并為所有部門確定下列優先事項,以贏得最佳機遇、實現加速發展:
(1)國際市場:瞄準個別國家的增長,將部署其全部價值主張并進一步擴展到創新服務領域。此外,計劃進入環境基礎設施需求快速增長的特定市場,目標是達到集團收入的 60%。
(2)工業客戶:在 5 個主要的高增長市場上加速發展,并利用其獨特的解決方案組合以最高的增值來優先開展活動。與工業客戶攜手合作,設計定制的綜合解決方案,以幫助他們實現可持續發展路線圖,目標是達到集團收入的 50%以上。
(3)技術和數據驅動的解決方案:利用專有技術和創新來開發和推出全球先進的解決方案,還將建立新的高潛力輕資產業務,例如空氣質量管理和智能農業,目標是超過集團收入的 30%。
二、簡化架構:致力于簡化工作模式
改善集團運營績效,包括促進創新和數字化以推動未來的增長。
(1)建立一個更精簡、更高效的組織,包括減少業務部門數量及下放決策權,為客戶提供最好的服務
(2)優化和規范工作流程,加速采購和外部資源的轉型并理順間接成本,尤其是銷售及行政開支
三、客戶和員工共同參與
強調提升整個企業的人才,領導力和技能，增強員工責任心以加快執行和提升績效。該計劃是蘇伊士根據當前的市場競爭環境和社會對環境需求不斷增加的背景下做出的新的戰略部署，從開源和節流兩個方向提升公司的整體競爭力：
“開源”方面：更加注重國際市場，致力于為工業客戶提供綜合解決方案并充分發揮自身的技術和創新優勢以實現輕資產業務的提升。
“節流”方面，主要是從精簡機構和提高效率入手，在保證服務質量的前提下實現成本的節約。同時蘇伊士對內建立人才培養機制，發揮團隊精神，對外以客戶為先，為客戶提供最好的服務。
蘇伊士擬通過這些戰略舉措的實施，最終實現環境服務行業全球領導者的戰略目標。
延伸閱讀：威立雅、蘇伊士發展研究(下)
作者簡介：
張國鋒
工商管理碩士(MBA)，美國注冊管理會計師(CMA)，國際注冊會計師(AIA)。光大國際(股份代號：0257.HK)戰略部投資總監、光大水務(股份代號：U9E.SG 及 1857.HK)副總裁。長期從事環保行業研究和投資發展工作，歷經環保產業起伏，并實操多個垃圾焚燒、污水處理、固廢處理以及環保靜脈產業園、水環境PPP項目等具體項目投資、建設和運營管理。
陳文娟
中國光大水務有限公司投資發展部投資經理，擅長財務分析。
江西財經大學會計學(ACCA方向)和英語(第二專業)雙學士、中國注冊會計師(CPA)、英國特許注冊會計師(ACCA)，同時通過了特許注冊金融分析師(CFA)二級。
