有多少設計院在假裝做工程總承包？ /EPC模式“變形記”，我也曾經中招
【一周精選】有多少設計院在假裝做工程總承包？
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工程總承包之家8月18日B
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作者丨胡建，上海攀成德企業管理顧問有限公司咨詢總監
來源：勘察設計前沿
最近一篇文章《北京，有2000萬人在假裝生活》火爆朋友圈，我們也蹭蹭熱度。當然，作者自己隨后也說了，他只是跟北京“撒了一個嬌”，但對于很多已經開展了工程總承包業務的設計院來說，這個卻是現實——很多設計院在假裝做工程總承包！
我們沒有跟這些設計院撒嬌，這個現象是真實存在的！
有多少設計院，雖然聲稱已經做工程總承包十幾年了（甚至有些設計院從上個世紀90年代就開始做了），依然沒有合格的項目管理團隊？
有多少設計院，雖然大大小小的總承包項目做了十幾個了，依然沒有規范的管理體系？
有多少設計院，雖然投入了大量的精力在做總承包，依然沒有利潤，甚至依然連賬都算不清？
有多少設計院，雖然也在積極承接總承包項目，但項目中有多少“坑”需要填，心中卻沒有底？
一言蔽之，要人沒人、要管理沒管理！
為什么？
思想不統一是癥結所在！“工程總承包要不要做？”一直沒有定論，班子思想不統一；設計部門與總包部門的協調困難，部門思想不統一；職能部門轉型困難，中層干部思想不統一；項目現場員工嫌苦，想著回院里，員工思想不統一……；
所有的這些“不統一”，最終導致了一個“統一”的結果——總包業務斷斷續續、總包人員進進出出、管理制度可執行可不執行、基礎數據或有或無。
那么，問題來了，那些“假裝在做工程總承包”業務的設計院的領導們，你們，要不要做工程總承包業務？如果答案是“YES”話，你可以繼續往下看，藥方如下：“三個不動搖”——堅持機構設置不動搖、堅持人才培養不動搖、堅持管理體系建設不動搖。
（一）
為什么要堅持機構設置不動搖？
組織機構是支撐企業戰略落地的骨架，我們見過太多設計院頻繁的調整組織結構，甚至就是因為某些人沒有地方擺而去調整部門的設置。
每一次部門的調整，就是企業權責的再劃分與內部生態的再布局，與之配套的管理體系也面臨大幅的調整，若是調整的太頻繁，會將破壞這種平衡，人員與管理制度體系調整與組織調整沒有盡快的匹配，之前的能力建設會很快消失殆盡。
所以，我們建議在明確總體戰略之下的組織設計確定后，最起碼要經歷2-3年的相對穩定期，充分進行人員及管理能力的建設。當然，中間的微調是可以的，但不能傷筋動骨、朝令夕改！在此過程中，如果人員不合適，只能壯士斷腕、“不換腦袋換位置”，而不是調整組織給他找位置！
（二）
為什么要堅持人才培養不動搖？
總承包業務與傳統設計業務雖然從本質上來說都是提供“服務”，但總承包業務對人的要求是不一樣的。設計院傳統上是“重技術輕管理”，設計人員愿意花精力在技術問題上摳細節，企業文化亦是如此。
而總承包業務則更考驗企業管理能力，考驗的是計劃、組織、協調與控制，考驗的是項目管理人員的綜合能力，設計院轉型做總承包，必須要發揮“設計的龍頭作用”，要發揮設計優化的力量，所以，總承包項目管理人員主要還是需要由設計人員轉型而來。
如何讓設計人員轉型做總承包，實踐來看，必須要以職業通道建設為基礎，系統構建覆蓋招聘、培訓、薪酬、績效體系的人力資源管理體系，有效解決這些人員的“選、育、用、留”。
（三）
為什么堅持管理體系建設不動搖？
“項目干的好不好，關鍵看項目經理”這句話大家都在說，細思起來，這句話對也不對。
對，是因為單個項目來看，確實項目團隊很重要，項目團隊能力往往是項目成功的重要因素之一；
不對，是因為既然是作為一項業務，而且是風險如此之大的一項業務，我們不可能夠將企業的命運寄托于幾個人手上，人畢竟是容易犯錯的。
所以，凡是總承包業務開展的好的企業，無不重視管理體系建設，其目的就是要通過制度固化個人能力，將個人能力轉化為組織能力，做得好的，通過制度推廣，讓所有項目都得益；做得不好的，通過制度總結，讓所有項目都避免。
當然，說了這么多，總結來看就是四個詞：戰略、組織、人力資源及管理體系，老生常談，其實大家都在做，但是貴在系統策劃與堅持，只要堅持，我們就是走在正確的道路上做工程總承包。
【一周精選】EPC模式“變形記”，我也曾經中招
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工程總承包之家8月14日A
來自工程總承包之家
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EPC總承包模式，是基于系統理論和信息理論發展起來的一種工程管理模式，其優越性已經被很多大型工程實踐所證實；國內引進使用已經多年，但在國內EPC總承包實踐中，卻出現了大量變形、變異的情況。
我對原本意義上EPC總承包模式的基本理解，對實際操作中各類EPC項目的具體感受，兩者的不同，讓我感受到了很大的矛盾。
原來還想好好總結一下，根據個人經驗，梳理EPC實踐中出現的各種“怪像”，深入剖析，針砭時弊。但難免概嘆，螳螂之臂，何以擋車？
作為一個對工程公司和EPC模式懷有深厚感情的人，只能將我感受到的各種“現象”羅列一下，供有關人士借鑒吧。
EPC總承包模式之特殊現象，大致為：
（一）
EPC承包商獨立性消失
表現在：
1、定價方面。
不是在工程總體概算基礎上協商確定合同價格，而是分段定價，以承包商實際招標的施工分包合同價、業主以前和設備材料供應商確定的控制價，分別作為EPC的設備材料價和施工安裝價，再加上設計費，變成了E+P+C三個階段的合價；將承包商的利潤壓榨到極限。
承包商在項目實施全過程中的優化方案、總體協調的“智慧價值”被忽略，被無視；承辦商本該得到的“智力”價，被無情又無形地掠奪了；EPC承包商統籌協調考慮EPC三者之間各種關系矛盾的大量工作，也被忽略了。
只承擔了EPC的責任，沒有了EPC的利益。這是國內很多EPC承包商的無奈。
EPC承包商本來是要分享設計、采購和施工管理三個階段的價值的，這種分享的權利被淹沒了。
2、結算方面。
發包商本來是獨立法人單位，與承包商簽訂了明確的合同，但結算時卻以其上級單位組織的“審計”價，作為最終的結算價，改變了雙方原來確定的合同條款。
兩個獨立法人確定的合同，卻要一個明顯偏向一方的第三者決定最終的結算價，且改變了合同條款，違背了“契約”精神。這不能不說是一種“怪像”吧。
（二）
EPC業主變相發包工程現象
表現在：
變相指定施工分包商，或者有限范圍內指定施工分包商；指定設備材料供應商。
將EPC承包商的合格供應商名單排除在外。
指定了施工單位和設備材料供應商，實際就是指定了工程的大部分“質量”，但從沒有一個業主說他對設備施工的質量負責，其責任全在EPC承包商身上。
部分業主質量責任的“金蟬脫殼”，玩得漂亮。這對承包商來說，是一種不公平。
這種不公平的管理行為，也是一種“怪像”。
（三）
EPC承包商項目管理的弱化現象
表現在：
1）工程公司大都由設計院轉化而來，帶有明顯的“設計院思維模式”，從領導到員工，多站在工程設計階段考慮問題的較多，缺少工程項目全過程、全壽命周期考慮問題的思維方式。
2）成立的所謂項目管理部、工程部等，其人員大多來自設計部門、施工部門、監理部門，統籌考慮工程EPC三階段的綜合管理能力不足，變成了“第二個施工單位或者第二個監理單位”，缺少了EPC承包商應具備的能力和水平；同時，缺少完整有效的項目管理體系。
3）EPC承包商公司內部，不論在組織結構設置、部門之間的協調溝通、信息共享等方面，演變為了各自獨立的E+P+C，沒有形成E/P/C的有機整體。
部分工程公司有點“掛羊頭賣狗肉”的感覺，沒有EPC的管理能力，卻去承攬EPC 項目。
作者：冷眼看官 原文標題：《國內EPC模式之”怪“》 來源：設計院項目管理大平臺
原創2017-08-15中國給水排水water8848
同時對改造和新建工程進行了能耗追蹤，一期和二期噸水電耗從改造前的；降至3；三期新建工程噸水電耗為3，出水標準提高而能耗降低，主要源于采用微動力混合池型，取消推流器，降低推流器電耗；同時，懸浮填料填充率增加，大幅提高氧利用率，降低曝氣能耗。
住房和城鄉建設部
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