設計院向工程公司轉型需要解決哪些問題？

導語

在競爭日趨激烈的勘察設計行業，國際性工程公司作為大型設計院未來發展方向已成為不爭事實。從近些年國內大型勘察設計企業的收入統計中也可以看到，工程總承包的收入比例在持續增長，在一些轉型較早的電力、冶金、醫藥、化工領域，工程總承包已經逐漸成為工程建設的主流模式。然而，對眾多中小設計院而言，向工程公司轉型的過程舉步維艱，甚至轉型后在經營和管理上存在諸多短期難以逾越的障礙。要完成設計院向工程公司的順利轉型，管理者需要重點關注和解決四方面的問題。

更新舊有觀念，統一發展認識

轉型是一場變革，首先需要解決的是觀念問題，即企業上下都應該清醒地認識到從設計院轉型成為工程公司的必要性和存在的困難，并積極一致地去準備解決這些問題。在一個設計院轉型初期，由于經驗缺乏，設計、采購、施工之間的脫節現象在所難免，但是究其根源在于企業內部人員的觀念上還存在認識的不一致。甚至在高層領導團隊中，對于總承包業務是否是企業的未來發展方向也搖擺不定。在這樣的情況下，不管在內部的組織結構設計，還是對于總承包業務管理的基礎建設，乃至對于總承包項目的人員和技術支持上，都會出現方向不清、相對混亂的局面。

觀念問題的解決需要重點關注設計意識的轉變。作為脫胎于傳統事業單位體制的設計院，其思想意識上或多或少都有一定的保守成分，在設計上通常有以下比較典型的表現：例如考慮責任終身制，在設計上過度強調安全系數，而不太關注造價；設計院技術自我的意識過于強烈，因而忽視業主或者施工方的設計優化建議等。而作為工程公司，總承包業務的重要利潤來源之一是通過設計優化降低造價，強調充分考慮方案的經濟性。即使作為設計業務的競爭，未來業主的傾向也更多的從投資效益出發，對成本有更多的關注。這些都對設計意識的轉變提出了緊迫的要求。

優化傳統設計，提高運營能力

以設計為龍頭開展工程總承包業務的優勢在于可以通過設計優化最大限度地節省投資和降低工程實施費用；通過對設計計劃的合理安排和進行可施工性設計，有效協調采購、施工進度，實現設計、采購、施工深度交叉，縮短建設工期；設計院全面掌握工程的技術特點，對工程把握具有整體性、系統性，有利于指導施工、調試，保證工程整體技術性能最優。然而，向工程公司轉型，設計院的設計能力還包括以下幾個方面的能力：整體計劃能力、費用控制能力、采購控制能力、施工組織能力和溝通協調能力。
 

堅持人才戰略，重新合理規劃

傳統的設計院，80%以上都是專業技術人員，人才結構相對單一。但是，國際型工程公司需要更多的復合型人才。以成熟、成功的國內外工程公司為例，由調查分析可以看出，對于以設計為龍頭的工程公司而言，設計人員的比例一般都會控制在60%左右，而需要補充大量的商務、采購、施工和項目管理人員。這個人才結構的缺口如何補充便是擺在當前轉型的設計院面前的巨大問題。全部采用外部引進在成本和人員管理上是不現實的。此外，一些管理人員(例如采購)需要非常熟悉專業知識才能很好地完成相關工作，也很難一下子引進合適的人員。因此，對于大型設計院而言，需要考慮在傳統的專業技術和行政管理通道之外，開辟項目管理類職業通道，設計合理的有激勵性的人力資源政策，引導部分設計人員自覺的進行職業方向的轉換，同時輔之以外部引進，才能比較穩妥地完成人才結構上的轉變。

規范基礎管理，精細項目運作

對于設計院而言，轉型成為工程公司需要提升很多管理能力，例如項目管理能力、商務和法律能力、專業采購和分包管理能力、信息化建設和運用能力等等，這些都是擺在傳統設計院面前的新課題，需要企業像重視專業業務建設一樣，安排計劃并投入資源予以解決。其中，項目管理能力又是最為緊迫的一環。

根據項目管理理論，企業的項目管理能力可以分為五個等級。

雖然勘察設計是一個典型的以項目為基本生產組織模式的行業，但大多數設計院的項目管理都還處于簡單級的水平，只有個別單位才達到了精益級及以上的水平。因此，勘察設計行業從項目組織構建、項目的過程管理和監控、項目預算計劃管理上都還有很多功課要補，特別對于總承包項目而言，投資巨大、環節多、內外部接口多，更需要從管理上予以規范化和精細化以控制各類風險、提升效率。    總之，設計院向工程公司轉型的挑戰有很多，作為轉型期的企業需要正視挑戰的重要性和緊迫性，平衡好企業的短期利益和長期利益，通過各項基礎建設有計劃地落實提升自我的各項能力，完成企業的順利轉型。

來源｜高登項目管理評論