摘要：事實上，管理能力一直是環保企業的稀缺資源，它的缺失已經成為許多企業發展道路上的致命短板。接受青山產業評論訪談的一位水處理上市企業創始人坦言，“管理能力是環保行業的普遍短板，這個問題在我們去年上市之后，暴露的尤其明顯。”
事實上，管理能力一直是環保企業的稀缺資源，它的缺失已經成為許多企業發展道路上的致命短板。接受青山產業評論訪談的一位水處理上市企業創始人坦言，“管理能力是環保行業的普遍短板，這個問題在我們去年上市之后，暴露的尤其明顯。”
青山研究院 / 2024年度特刊
處在行業的關鍵轉折點上，應該在什么方向發力，這是很多環保企業正在思考的問題。關于這個問題，面對不同的企業會有不同的答案，但“管理優化和組織升級”一定是其中的最大公約數。環保行業正在邁入“精耕時代”，這場深層變革要求企業在管理運營和組織結構上全面調整，近兩年不少頭部企業刀刃向內、瘦身增效，正是順應這一趨勢。環保企業的普遍困境充分說明，粗放發展帶來的問題日益顯著，如成本失控、質量不穩、回款困難等，這些問題讓很多企業陷入“多做多錯”的困境。面對這一結構性困境，環保企業必須向精細化運營的方向轉型，而管理升級和組織優化是這場轉型的核心抓手。
精耕時代的到來，意味著環保企業將面臨管理與組織能力的全面“大考”。
環保行業價格重置背后
精耕時代的到來和變革
近年來，環保行業各領域均發生了大幅度的價格重置。表面上看，這是一場拼殺血本的價格戰，但實際上，這背后隱藏著一個更底層的邏輯——環保行業的“精耕時代”來了。事實上，很多環保企業接受不了當前的變革，是因為放不下過去的容易。過去十多年是環保行業的一段不復再來的狂歡，其由來在于政策破局之初的紅利釋放。在此期間，絕大部分環保企業或多或少都獲得了市場份額。以垃圾焚燒行業為例，根據公開數據顯示，2015 年至 2020 年，中國生活垃圾焚燒處理能力從 2.5 億噸迅速增長至 4.2 億噸，年均復合增長率超過 11%。然而，這種以政府快速投產和企業規模擴張為驅動的發展模式，終究無法長期維持且存有較多歷史遺留問題。隨著政策窗口期逐漸關閉，環保基建潮退去，需求端對服務的質量和效益提出更高要求，產業端的發展也在擠壓粗放式的生存空間。這種供需兩端的擠壓，使環保行業進入精耕細作的發展階段。十多年的高速發展本質是一場行業初期的基建潮，由于制度和產業尚未成熟的客觀情況，在經歷過初期階段后必然有一場貫穿整個產業鏈的“降本增效”變革。環保行業的特點決定了其復雜的上下游鏈條和長周期項目屬性，一個環保項目的周期可能長達數年，從前期規劃、設備采購、項目實施到后期運營，每一步都需要高效的組織協調。這本身就非常考驗企業的管理水平，一些企業就是因為在項目管理和成本控制上能力不夠，導致利潤率逐年下滑。根據行業數據，2022 年環保行業平均毛利率已經下降至不到 20%，企業如果沒有一套高效的管理系統，未來可能難以維持競爭力。面對這一行業趨勢，環保企業必須進行全方位的管理升級和組織優化，從管理層的決策模式，到企業的高效能組織架構，再到復合型人才培養，進行全面的內在改革。精耕時代的到來意味著，環保企業不僅需要“及格”，還必須“優異”，在某個細分領域做到極致。就像種田一樣，今天的環保企業需要深耕細作、施肥修剪，而不是單靠撒種子等待豐收。在基建階段環保企業發展得好與壞，多少都與運氣有些關系，而進入降本增效階段，考驗的將是企業的管理和組織內功。
環保企業穿越周期之道
管理和組織的重要意義
關于環保企業應該如何面對專精時代，青山研究院調研了 15 家來自各領域的規模級以上企業，發現其中被嚴重忽視的一環就是——管理和組織，戰略定得震天響，但沒有支撐。事實上，管理能力一直是環保企業的稀缺資源，它的缺失已經成為許多企業發展道路上的致命短板。接受青山產業評論訪談的一位水處理上市企業創始人坦言，“管理能力是環保行業的普遍短板，這個問題在我們上市之后，暴露的尤其明顯。”
1、2018 年環保民營企業危機：管理和組織缺失的慘痛教訓
不妨回顧一下 2018 年那場震動行業的環保民營企業危機。當年環保行業發展正值鼎盛時期，但是一眾拔尖的環保民營企業卻集體陷入困境，最終紛紛走向被收購的結局。表面上看，這場危機是由政策調整和資金鏈斷裂引發，但深層次的原因則與企業管理能力薄弱密切相關。其中的問題基本上可歸咎為管理和組織缺失：
- 投資管理失當：企業管理層為了追求快速增長，盲目擴大業務版圖，但缺乏相應的資金規劃和風控措施，最終導致資金鏈斷裂。
- 項目管理不善：在多個項目并行推進的情況下，企業的組織架構無法有效支撐，資源分配不合理，導致項目進度嚴重滯后，成本超支。
- 財務管理混亂：不少企業的財務管理制度存在漏洞，現金流管理不善，加之外部融資渠道有限，一旦遇到市場波動，就很容易陷入資金危機。
在這場危機中可以看到，即便是繁榮順暢的市場環境，也同樣考驗企業的管理和組織水平。
2、管理和組織建設：環保企業的經營支柱
另一方面，我們從那些在全球范圍內表現出色的環保企業身上可以看到，管理和組織建設始終是企業生存與發展的支柱。以美國固廢處理巨頭 Waste Management 公司為例，這家公司是全球知名廢物管理企業之一，其業務涵蓋了廢物處理、回收和可持續發展等多個領域。Waste Management 能夠長期保持競爭力并以并購等策略實現規模擴張，核心在于其靈活的組織架構和高效的管理模式。在環保領域，發達國家率先完成了完整的產業周期，一批企業從中脫引而出，這些佼佼者之所以能夠穿越周期成為國際型巨頭，原因除了其具有先發優勢和專業沉淀，同時依賴于先進的管理和高效的組織。在國內環保領域的市場化和產業化過程中，向國際先進學習是其中重要課題，但一直以來學習的主要內容是引入技術和產品，而忽視了對管理經驗的學習。隨著國內環保領域進入經營和調整階段，對于先進管理經驗的學習將受到重視。
3、精耕時代：管理和組織是環保企業的攻守利器
管理和組織不僅是企業面對行業變局的盾，更是提升競爭力的矛。在一個快速變化的行業中，企業需要靈活應對各種突如其來的變化。政策調整、技術革新、市場需求變化，這些因素每一個都可能影響企業的生存。而有效的管理和組織結構，能夠幫助企業在風浪中保持穩定，及時調整航向。
環保行業的競爭正在從“廣撒網”轉向“精打細算”。企業要在專精領域內脫穎而出，管理和組織能力就是競爭的關鍵。強有力的管理體系不僅能提高企業的運營效率，還能通過優化資源分配，降低成本，提升產品和服務的質量，進而提升企業的市場地位和競爭力。
精耕時代的主要挑戰
管理升級與組織變革
管理和組織的“大考”具有哪些挑戰，下面將從幾個方面深度分析環保企業在精耕時代中的挑戰，看看這道“新考題”對環保企業提出了怎樣的要求。這里結合青山研究院調研情況呈現 3 個方面，歡迎讀者朋友在留言區補充討論：很多企業的困境不是來自外部，而是來自內部。“頭重腳輕”是環保企業的典型管理困境，即上層決策過度集中，中層管理能力有限，基層執行效率低下。這種架構在面對快速變化的市場需求時顯得遲緩，決策周期拉長，執行鏈條出現瓶頸。例如，決策鏈條長、層層審批是導致很多企業遲緩和效率低下的原因。往后的環保行業，市場環境瞬息萬變，企業若不能及時升級內部效率，便可能逐漸掉隊。此外，信息孤島是很多環保企業內部管理中的致命傷。環保項目涉及多個部門的合作，如技術研發、市場推廣、項目實施等，部門之間的溝通不暢，往往導致項目延誤、成本超支。諸如此類，不一一列舉。在行業初期順境之下，管理和組織的重要意義及有關問題容易被隱蔽和忽視，而再往下走則會凸顯出來。尤其是在環保企業的規模化發展中，管理和組織是第一重挑戰。不少企業在業務增長的過程中擴充了團隊，但管理沒有跟上，進而陷入規模陷阱。在環保精耕時代，能夠摸準市場脈搏、具備戰略思維，同時深諳技術之道的復合型管理人才，是支撐環保企業實現進一步發展的關鍵。但是，許多環保企業仍深陷技術人才與管理人才“兩張皮”的困境，技術部門和管理部門仿佛在兩個平行世界里運作，各自為戰，缺乏協同。技術部門埋頭開發新工藝，卻對市場趨勢一知半解；管理層專注成本控制和商業模式，卻對技術瓶頸和研發周期視而不見。最終，企業內部形成信息斷層，整體運作效率低下，既錯失了市場機遇，也浪費了技術潛力。這種局面的背后，既有行業發展的特殊性，也有企業內在管理理念的滯后性。環保行業長期以工程驅動為核心，導致技術與管理兩大模塊割裂成孤島。而精耕時代的競爭規則要求企業在全產業鏈上實現“無縫對接”，需要管理層具備技術洞察力，同時需要技術團隊懂得市場化運作的邏輯。在專精化時代，環保企業的核心之一是吸引和整合跨學科人才，以應對“環保+互聯網”、“環保+新能源”、“環保+雙碳”等變革。來自不同領域的專業人士，是企業應對行業變革的關鍵支撐。然而，這些來自不同背景的員工，往往有各自的工作習慣、溝通方式和價值觀。如果環保企業仍然采用老一套管理模式，無法營造出包容且統一的文化氛圍，最終很可能演變成內部“各自為戰”的局面。這種問題的危害不可小覷。團隊協作低效、跨部門溝通障礙、員工歸屬感缺失——這些都是顯而易見的后果。但更大的危機在于，文化裂痕可能在企業最需要團結的時候被無限放大，很多企業就是停滯或者敗落在這個點上。比如，某環保公司因大氣治理業務快速擴張，大量引入不同領域的專業人才，然而公司內部文化建設滯后，導致技術團隊與項目運營團隊沖突不斷。技術部門抱怨現場條件不支持他們的創新應用，運營團隊則指責技術方案脫離實際，結果項目交付延期，甚至因此被取消合同。這場“內部內耗戰”不僅讓公司付出了沉重代價，還在業內名聲受損，錯失了重要的市場機會。
環保企業尤其需要從這樣的案例中吸取教訓。文化的本質，不只是簡單的規章制度，而是一種能讓每位員工找到歸屬感和共同目標的“黏合劑”。管理者要在尊重多樣性的基礎上，構建清晰的價值觀和方向感，把不同背景的人才凝聚在同一個目標下。
環保企業破局四重奏
管理、組織、人才、文化
如何提升管理能力、做強組織建設？下面將從實際操作出發，深入探討環保企業提升管理水平、構建強大組織體系的方法論，并結合國內外領先環保企業的成功案例提供參考，總結出了“管理、組織、人才、文化”四重奏。
1、升級精耕型管理理念：戰略引路、管理賦能
未來環保行業需要精耕型的企業，環保企業在從粗放型向精耕型升級中，核心是要轉變管理理念。很多環保企業的管理層，似乎總是身兼“救火隊長”角色，遇到問題就親自上陣解決。但問題是，企業發展并不只是應付眼前的火燒眉毛，而是要有清晰的長期戰略。企業不能總是疲于奔命，而是要從救火隊員轉變為戰略家。環保企業的管理層要建立長期的戰略思維，明確公司的愿景和使命。與其天天忙著“滅火”，不如打造一套長期有效的戰略規劃，定期回顧調整，確保企業每一步都朝著目標邁進。環保行業進入了需要戰略、依賴戰略的階段，非常重要的一點是要把戰略融入到管理中，管理要圍繞戰略展開。在很多環保企業里，管理層往往習慣于事無巨細都要親自過問，掌控一切的感覺固然安全，但這樣會讓自己變成“忙到飛起”的超人，也讓中層管理者失去發揮作用的空間。高明的領導者，不是每件事都自己做，而是讓每個團隊都能在賦權的基礎上獨立高效運作。以上述美國環保企業 Waste Management 公司為例，他們的管理層極少直接介入具體項目的實施，而是通過賦權管理層、中層經理和團隊，讓每個層級都有獨立決策的權力。這種模式大大提高了項目響應的速度，也減少了高層決策的延遲。管理層應學會“放手”，相信團隊的執行能力。通過設定明確的目標和考核指標，將決策權下放，確保每個層級的人都有承擔責任的空間。領導者的角色應從“微操控”變為“戰略掌舵”，從事無巨細的管理者轉變為賦能型領導者。進入復雜多變階段，分權管理才是提升效率的關鍵。中層管理者是承上啟下的關鍵角色，企業要做的不是讓他們執行命令，而是給他們足夠的權力和資源，發揮主動性，成為企業管理的“多核引擎”。
2、構建高效率、快響應組織：提高決策效率、打破部門圍墻
很多環保企業的組織結構還停留在傳統的金字塔模式，層級過多、決策鏈條冗長，導致項目推進緩慢，市場反應遲鈍，這是很多環保企業面臨的組織頑疾，尤其是團隊規模變大之后。全新的行業競爭考驗企業的精細化運營能力，而企業能力的根在于組織結構，因此在未來的競爭中，環保企業需要高效率、快響應的組織結構，縮短決策鏈條，提高決策和執行的質量及效率。以日本環保企業日立造船（Hitachi Zosen）為例，通過扁平化的組織結構，打破了傳統的層級壁壘，確保每個項目團隊都能直接與高層對話，減少了中間層級的溝通壁壘。這種模式可以快速獲得反饋和決策，減少信息傳遞中的損失，讓他們在面對市場變化時能夠迅速做出反應，抓住先機。對于國內當前環保領域，規模級以上環保企業應適當簡化層級，優化冗長的決策流程，提升內部效率和執行的質量。在組織建設中另一個至關重要的關節是優化跨部門協作機制，打破“部門圍墻”。環保企業通常有多個業務部門，如技術研發、市場推廣、銷售、財務等，部門之間溝通不暢、各自為戰，往往導致項目推進中出現諸多問題，這是很多環保企業內部存在的現實問題。因此，打破“部門圍墻”，讓不同部門高效協同作戰，是環保企業提升組織效能的重要舉措。在瑞典的環保企業 Svenska Cellulosa Aktiebolaget（SCA），跨部門協作是一項管理核心，技術團隊與市場團隊緊密合作，每一個新產品的研發從一開始就有市場部門的介入，確保技術創新符合市場需求。這種協作模式不僅提高了產品的市場競爭力，也減少了因部門隔閡導致的內耗。
3、培養和引進復合型人才：環保企業需要“多面手”
環保行業的業務特征是商務型加專業型的，因此歷來稀缺綜合型人才，隨著行業不斷升級和多元發展，未來需要能力更加綜合的人才。以荷蘭的 Arcadis 公司為例，作為一家全球領先的自然和建筑資產設計及咨詢公司，他們非常注重復合型人才的培養。企業內部通過提供跨領域的學習和培訓機會，鼓勵技術人才掌握更多的管理和商業技能。這種方式讓他們在市場開拓中更加得心應手，因為每個項目負責人不僅是技術專家，還能從商業角度評估項目的可行性。進入更加多元多變格局的環保企業，應加強對復合型管理人才的培養。如此，企業在面對市場變革和戰略升級時，才能形成快速、有效的響應。但由于行業整體待遇水平等因素，環保行業目前還存在對人才吸引力不足的問題，這將考驗企業的人才觀、引才和用才能力。
4、用企業文化點燃企業活力
近幾年，環保行業同質化問題頻頻受到行業批判，很多企業的產品和服務看起來差不多，說到底，核心癥結在于企業文化的缺失。沒有文化內核主導，企業就像無頭蒼蠅，什么熱就撲向什么，只會照著別人做，結果導致企業形散神散，越做越沒競爭力。企業文化是什么？它不是一句“保護環境”的口號，也不是一份豪華的公司手冊。企業文化是管理的發力點，是激活規章制度統的內核，是員工在面對壓力和選擇時的行為準則。一、找到靈魂：明確企業核心價值觀。企業文化不是隨便一句“保護環境、造福社會”之類的話，它必須結合企業自身的業務特性和長遠發展目標。比如，某環保企業將“提供更省心、更省錢、更省力的環保服務”作為核心價值觀，不只是掛在墻上的標語，而是落實到技術創新、市場服務和客戶合作的每個細節。這種清晰的文化方向，讓企業內部的決策更統一，員工更有目標感。二、打破“空轉”：讓文化融入實際管理。再好的文化如果只是寫在紙上，就等于沒文化。它必須在每一次決策、每一項行動中得到貫徹。某水處理公司曾因內部協同不暢導致項目交付延期，后來以“客戶為先、創新為本”為核心，將跨部門協調機制納入文化建設，讓技術、市場和運營團隊從項目初期就步調一致。文化變成了管理的抓手，企業內部的效率大幅提升。三、點燃“歸屬”——讓員工成為文化的踐行者。企業文化不是高層的獨角戲，而是全員的大合唱，文化只有被員工接受、內化，才能產生持久的影響力。某企業通過“價值模范”評選，將那些在項目一線踐行企業價值觀的員工樹立為榜樣，讓每個人都看到：文化不是空談，而是切實可見的行動。這種做法不僅強化了員工的歸屬感，也讓文化成為企業長遠發展的根基。
總結來說，企業文化是一種無形的力量，它不顯山不露水，卻能塑造企業的“氣質”。環保企業要在同質化競爭中突圍，就必須從內部打造一套鮮明、有力的文化體系。找到靈魂、融入管理、點燃歸屬——文化一旦“活”起來，企業的未來就會更有溫度、更有力量。
比拼內功的時代到來
管理和組織是環保企業在“精耕時代”必須練好的“內功”，這既是行業變革的外部要求，也是企業長久發展的內在需要。精耕時代倒逼環保企業對管理和組織來一次深層次的“手術”，沒做好，可能就是被淘汰的下一個；做好了，機會大門就敞開在眼前。在未來的競爭中，那些敢于打破傳統、甩掉僵化模式的企業，才有可能走得更遠。環保行業的這場專精化升級是危機，也是機遇。企業能否搶先一步在管理和組織上突破，直接決定了它未來在行業里能達到的高度。
這場精耕細作的革命，剛剛拉開帷幕。贏家會是誰？就看誰能把管理和組織做到極致，把挑戰變成突破。
PS.《中國環保企業經營參考2024-2025》已于近日正式發布！
