中控歷經 30 年的發展，在數字化轉型的浪潮中，從硬件提供商逐步轉型為助力流程工業企業實現“安全、質量、低碳、成本、效益”五大目標的整體解決方案供應商。如今，面向未來技術的可能發展趨勢，公司不斷創新，提出“1+2+N”智能工廠新模式，為實現企業數字化轉型提供了可行的解決方案和路線圖。近日，中控創始人褚健教授接受《哈佛商業評論》中文版（HBR-China ）的專訪，詳細解讀了中控在數智化轉型中的實踐與戰略，探討如何為國家鑄就流程工業的“大國重器”。

HBR：中控三十年，在中國的工業化發展道路中起到非常重要的作用。從您的角度看，中國工業互聯網發展到今天，未來還會面臨怎樣的機遇和挑戰？

褚健：數字化轉型是大勢所趨，要討論的無非是數字化轉型未來會走到哪一步，有的東西我們無法想象。從生成式人工智能（如ChatGPT）出現以后，我們認識到AI可能會給我們帶來巨大的挑戰，當然也包括巨大的機會。對于工業領域來講，絕大多數的情況下它是邏輯清楚的，從原理到產品，不管是物理過程還是化學過程，都是科學的。但還有很多知識是不健全、不全面的，它們分散在不同專家的頭腦里，還有大部分知識在書本、研究報告和生產實踐中。如果能把數據和知識的連接做好，其實就是我們未來可能要挑戰的基于人工智能的思路。

今天的工業互聯網如果僅僅說成是“工業+互聯網”，可能是不完整的，我認為應該通過數字化轉型來實現從“工業3.0”到“工業4.0”，數字化轉型包括設備的互聯、數據的互聯、專業知識的互聯，從獲取數據到在數據基礎上更好地解決生產中發生的問題。對于制造業企業來講，數字化轉型不是目的，智能化也不是目的，最終的目的都是為了提高企業的競爭力，首先要讓企業的盈利能力變強，產品的創新能力變強，能耗降低。在流程行業里，安全生產是第一位的，環保、低碳、人效、設備長周期運行等都是企業的核心競爭力。重點是通過數字化、智能化手段幫助企業解決這些問題，兼顧安全、質量、成本、效益和低碳。

HBR：您提到數智化的市場轉型，不僅是管理模式的提升，還是流程工業產業轉型升級的要求。那么中控在助力流程工業產業轉型升級中有哪些值得探討的實踐？

褚健：企業都意識到數智化轉型的必要，明顯意識到自己的競爭力面臨挑戰：比如人才招聘就很困難。因為大多數化工企業都分布在城市外，甚至很偏遠的地方，有的在原料產地。由于運輸成本和環境因素的影響，它們會遇到人員培訓、設備運維等各方面問題，這些對他們來說就是挑戰。只要站在用戶的角度來看這個事，我們就有可能走出一條路來。中控有中控的優勢，比如我們設計了能夠覆蓋到全國所有643家化工園區的近180家5S店（Sales銷售、Service服務、Spare parts備品備件、Specialists專家咨詢和Solutions解決方案），縮小服務半徑，縮短響應時間，更加敏感地知道客戶的痛點。面對多年來積累的三萬多個客戶，我們聽到無數多的需求，其中有沒有共性的問題？有沒有共性的解決方法？我們沒辦法一個個地去個性化地解決，但我們可以抽象出來共性的問題，研發具有共性特點的產品和解決方案。現在，我們已經掌握一部分人工智能的技術，基于這么多的數據、場景以及原有的知識和經驗積累，我們怎么讓它發揮更好的作用？說到底還是幫企業提高競爭力。

HBR：中控從最早的自動化硬件供應商，逐步轉型為集硬件、軟件、智能系統解決方案為一體的供應商，現在又提出了“1+2+N”智能工廠的新模式。對于中控，這三十年來是否存在非常重大的商業模式甚至是戰略的變化？這種變化背后是基于怎樣的思考？

褚健：過去有相當長一段時間中，我們只是賣DCS的公司，以硬件為主，再加上嵌入式軟件。以前有客戶告訴我說，中控不應該只是一個DCS（Distributed Control System，集散控制系統）公司，也不應該僅做自動化。但那時候的中控恰恰就是一個DCS公司，在自動化的服務領域還是不完整的，因為自動化的范圍很大，我們的能力是不夠的。面對客戶更多、更個性化的需求，我們感受到了很多機會，當然也有壓力。此后我們就想客戶的需求如果今天暫時解決不了，沒關系，可以先收集需求、儲備信息，等到我們有能力，就把需求變成產品，再去提供服務，這樣就形成了良性循環，服務就更加好。

積累了這些信息，我們就又想：能不能在商業模式上有所創新？于是中控就提出“5S店+S2B平臺”一站式智能服務新模式的設想，這就是不一樣的轉變。其中的S2B平臺就是不僅提供中控的產品，還提供客戶需要的合作伙伴的產品。但只有這個創新還不夠，我們怎么能在產品創新方面再去努力？比如，我們原來做壓縮機機組的控制，壓縮機是流程工業的心臟，壓縮機機組的控制很復雜，優化控制更復雜。如果對工藝和設備不了解，想讓它做到節能、高效是不可能的。再加上我們做過很多的現場控制和實時優化，都要熟悉工藝、建模。在這個背景下，我們就提出來全面融合自動化技術(AT)、信息技術 ( IT )、工藝技術( PT )、運營技術( OT ) 和設備技術( ET )的5T戰略。具體場景的底層是基礎軟件，也就是流程模擬軟件，于是我們下大力氣來攻關流程工業過程模擬與設計平臺（APEX）。然后客戶又提出問題，說DCS已經有了操作參數數據，但是設備狀況看不清，不知道哪個設備是正常的還是不正常的。如果DCS上的數據明顯不準，到底是生產狀況出了問題，還是設備本身出了問題？一定要追溯到源頭才行，所以我們構建一個全設備智能感知平臺PRIDE，幫助企業的生產流程變得更加透明，實現數智化。為了更好地實現這一切我們也希望融入更開放的創新生態里，讓更多專家、學校，研究院在這個基礎上研究開發應用。

HBR：作為中控的創始人，中控三十年您是見證者和參與者，回過頭來看，您怎么評價中控這些年在技術方面的成長？您個人對中控技術能力的提升有怎樣的看法？

褚健：中控這三十年很不容易。我們有發展，一方面是我們自己的努力，另一方面也是趕上了中國發展的好時機。感受最深的還是堅持，只要方向對了，就要堅持。我們最怕的就是誘惑太多，容易被影響。比如最早，代理產品的獲益其實更多，而自己研發要投入，還要承擔風險。但我們覺得還是要堅持，要有一種“不成功便成仁”的心態。前段時間我看《埃隆•馬斯克傳》的時候，有評論說“馬斯克這個人要么破產，要么就是富可敵國”。有了這種精神，就有可能做成一些事。我們沒有說一定要做成什么大事，而是扎扎實實地在力所能及的范圍里專注，尤其在流程行業。流程行業就是原材料工業，特別是一些基礎的原材料，中國在全球的市場份額很大。只要我們在原材料工業領域里扎扎實實地推進，在安全、環保和成本控制上下大工夫，全球供應鏈是離不開我們的。原材料工業如果能夠高質量地走出去，就能為中國出口貢獻很大的競爭力。高質量的競爭力就在于安全、質量、成本、效益，包括低碳的目標，其中有很大的改進和提升空間。

HBR：針對流程工業企業數字化轉型差異化需求，中控如何做到既能提供客制化數字化解決方案，又能標準化、模塊化快速推動智能工廠建設？

褚健：這涉及到兩個問題，一個是服務模式，一個是解決方案。生態合作理念已經深入人心，至少在移動互聯網時代。具體在一個生態里怎么進行合作，需要有技術手段，包括技術上的接口。我們提出“1+2+N”智能工廠新的解決方案就是如此，其中的“1”是指工廠操作系統supOS，每個企業都需要。就像安卓一樣，不同手機都能通用。而其上的APPs，很多人或企業都能做出各種各樣的APP。假設現在中國全部五萬多家流程行業規模以上企業的客戶都認可“1+2+N”的模式，都能應用工廠操作系統，那企業內部的所有物流、設備、資金、人的行為等數據就都打通了，消滅了所有信息孤島，數字化工廠的基礎就奠定了。我們期望能做到這一步。如果這件事情能做成，那服務就可以交給各個企業的工程師自己去做了。我相信園區周邊也有很多服務商，不一定要通過我們的5S店。可以設想5S店就跟麥當勞、肯德基、星巴克的直營店、加盟店一樣，就是社會化的。我希望中控是一個研發型的角色，做那些有優勢的事。如果在這個基礎上大家能打造生態，我認為一定是合作共贏的。中控希望通過生態把原來非標的、定制化、個性化比較多的產品，做得更加通用化、標準化，具有更強的應用性。

HBR：我們國家一直強調科技的自主性，中控是如何保持、提升企業的創新能力和活力的？

褚健：創新從一開始就是中控的基因。我一直在科技界搞研究，一開始什么也不懂——不懂市場營銷，不懂企業管理，不懂生產制造、質量控制、成本控制，人力資源和財務方面我都是外行，甚至都不想關心這些事，我的興趣就是搞研究。以前在學校可以有奇思妙想，覺得行就去做，做不成也沒有什么損失。對企業來說，想的范圍會更專注一點。我認為創新最難的是判斷這個創新是不是真的市場需要，如果不符合市場需要，那這個創新就是沒有意義的；即便符合了市場需要，還要看你能不能做到東西好，客戶還能買得起、用起來，這就會涉及到性能、質量、成本、服務等一系列因素的考量——你說這個東西很好，但人家買不起，那還是沒用的，很貴就是沒意義的；再就是全生命周期的服務是不是到位。

過去我們的創新在很多方面還是有參照物的，有跨國公司作為標桿的。但是未來如果沒有參照物，我們怎么去挑戰？這是我一直關心的事情。未來我們會在沒有參照物的創新上投入更大的力量。包括我們在新加坡、日本等地逐步設立海外的研發機構，還收購了荷蘭的高端分析儀公司Hobré，預備在歐洲布局研發。我希望創新能永遠成為中控的基因，而且我還希望能有至少五分之一的研發精力放在那種“無中生有”的原創上面。

HBR：在三十年的節點上，您對中控未來的構想是什么樣的？什么樣的企業是屬于未來的，有長久生命力的？

褚健：我希望三十年后中控還活著，而且活得健康。任何企業的生命力其實都取決于它對未來的判斷、對技術研發的投入以及對客戶需求的響應與敏感度。我希望中控能成為一個規范化、現代化和國際化的公司。規范化很可能會是官僚化的，所以我們現在加速實現“數字化”。另外，中控要不斷提升創新的文化和效率。我們提出來的“烈火計劃”（INFERNO）里第二個就是“Never Say No”。我一直倡導的就是不要輕易說“不”，特別是領導對待下屬的建議。如果風險不大，那就嘗試，不是什么了不起的事情，造成的損失是有限的，有寬容失敗的精神才是現代化的企業。在國際化方面，對于中國企業來說還是很有挑戰性的，不同的文化、語言、法律，對我們來說都是挑戰。這三個如果都做好了，我相信中控就會有未來。

HBR：您創業這么多年，形成了怎樣的管理哲學？作為創始人、掌舵人，有哪些底線是不能碰的？為什么？

褚健：這就體現在我們的核心價值觀里：十六個字——“客戶成功、奮斗創新、敬業誠信、追求卓越”。原來有一個咨詢公司問，當中的“敬業誠信”是不是可以拿掉？我說這是一個企業的基本的要求，不能拿掉。因為我們還沒做好，我們還有很多應該不斷優化解決的誠信問題、敬業問題。敬業主要針對內部，誠信主要針對外部。現下的商業環境在很多情況下是缺乏誠信的，那就需要去構建誠信，我們必須要努力去做好。再說“追求卓越”，哪個企業不追求卓越？但是這個追求到底是掛在墻上、掛在嘴上，還是放在行動上？這四句話其實對所有企業都一樣，放在哪都合適，但是落地就沒那么容易。這十六個字作為一個目標，我希望中控所有的人、所有的行為、所有的事都能努力照這個目標去做。我不敢說我們現在已經做得很好，我認為遠遠沒做到真正落地。中控首先是要有活力、有激情地活下去，剩下就是方向性的事情，如果大家再不斷地去創新，就能為客戶創造更大的價值，持續推動技術創新和社會進步。