2014多樣政策利好，環境保護進入新的階段。移動互聯思維正在顛覆世界，并影響著環境產業的發展。在此背景下，E20環境平臺首席合伙人、E20研究院院長、中國水網/中國固廢網/中國大氣網總編傅濤博士認為，環境產業發展正進入一個大時代，必然面臨變革，迎來更大市場。面向未來，市場競爭將如何演變？領先企業會如何調整？它們對未來如何判斷？計劃以什么樣的戰略持續領跑？

在“2015（第十三屆）水業戰略”上，傅濤特別對話北京首創股份有限公司副總經理郭鵬，中環保水務投資有限公司總經理王堤，威立雅中國副總裁黃曉軍，北控水務集團有限公司執行董事、常務副總裁李力先生，北京碧水源科技股份有限公司常務副總經理何愿平，共話未來發展之道。 

如何看待產業未來？ 

郭鵬： 

我國的環境產業正處于非常好的發展期。因為標準提高帶來更多的升級機遇，行業越來越向源頭延伸。總體上，環保行業的面會越來越廣，高度越來越高。未來的市場將不缺錢、不缺技術，而是面臨效率和成本問題。在把水環境問題徹底解決的基礎上，誰能夠做得更全面、更好、更便宜，誰便會占有足夠的地位。 

王堤： 

傳統的水業就是做處理。無論是自來水處理還是污水的處理，但現在，業態已經發生巨大變化。水的資源屬性要回歸。節水和水回用，包括污泥處置，將是重要的發展方向。未來對我們的挑戰，一是互聯網思維，一是商業模式創新，到底怎么賺錢？還有一個是跨界并購。資本為王的時代仍然沒有結束。 

黃曉軍： 

未來的風口，一個是第三方治理落地，第二是企業能夠依靠技術、運營，產生二次利潤。這個風口會更快來到。 

李力： 

風口論，個人感覺有點機會主義意味。風來了，豬可以飛，實際很危險。因為它沒有翅膀，不像雄鷹，將來會死得很慘。你要練就自己成為雄鷹，沒有風口的時候，憑借空氣也能浮也能飛。

從大的風口來看，環保產業特殊的六方結構，將會在鄉鎮水、工業水、涉膜水、海外水、環境水、流域水，以及水公司方面產生新的發展機會。在移動互聯占領路徑等思維方式的影響下，如管網等領域也許會出現新的變化。 

何愿平： 

現在環保行業有一點像十年前的房地產，基本上沒什么技術含量，發展速度迅猛。應該學學小米、阿里巴巴那種思維。行業問題很多，但機會也非常多，不能千人一面，應該百花齊放。要推動行業發展，必須把行業的商業模式全部走通。未來水和大環保市場還會很受資本青睞，關鍵是要創新。PPP將來或是一個趨勢。PPP形勢很好，但里面很多困難要去解決。 

企業如何進行戰略應對？ 

郭鵬： 

未來，首創股份會堅定不移地關注環境治理，包括水和固廢，以及大氣治理，在保證基本收益的情況下，把資產規模做大，以一千億為目標。因為市場機會不錯，這應該不是一個太遠期的目標。同時，首創股份要形成更完整的能力，而不僅是著眼一項。未來的環境治理，需要多方面的能力均衡。未來的首創股份，應該是一個無論在資金規模，還是能力建設及成本控制方面總體平衡、全面發展的旗艦型企業。 

王堤： 

中環保水務是央企，有自己的運行規律，經多年的發展，有著很優秀的管理團隊，和很多知名的業內專家。但是我們的目標是不斷超越自我：從戰略上，中環保水務從來沒有想做到最大，或者說跟業內同行比高低。我們只要超越自己就是最好。中環保水務下一步是從資產管理型向綜合服務型集團轉變，重點關注水資源、水質和健康。 

黃曉軍： 

三四年前，威立雅就開始進行了變革：不僅僅做世界上全方位的環境保護公司，而是以現在的環保業務為基礎，嫁接新的變革性技術為輔助，創造全新的商務模式，把自己打造成為全球的循環經濟和資源管理板塊的領頭羊。 

未來威立雅在做大規模的同時，資產要減輕，尤其要在中國市場成為一個輕資產公司，專注于服務，更好地考慮服務內涵和服務質量，而不是考慮如何給資本一個交代。 

李力： 

2014年，北控水務完全靠內生式發展，新增了490萬噸每日的規模。但北控水務不追求這個，希望項目要“雙有”------現在有、未來有。當前北控水務做市場遵循二門法則：是不是有人找上門；自己是不是可以摸到門。北控水務多年雖然是重資產公司，始終強化市場能力，未來要向科技型公司和輕資產公司轉型，練好內功。 

何愿平： 

碧水源的目標是做強，并不一定要大，如果公司小，掙錢越多，那最好，像巴菲特一樣。碧水源要做一個有靈魂的公司。靈魂具體表現在四個方面：

引領行業發展。用技術創新把污染物變成資源。手中有技術，心里不發慌。

商業模創新。比如PPP，碧水源從2007年就開始做PPP，但不跟別人一樣，動不動去收購。收購資產沒問題，但人不大好收購。毛主席說過要自力更生，碧水源有這種體會，想發財指望別人，不現實。碧水源做的最多的是小PPP。

有好的利益分配機制。這是企業能不能成功的核心。要懂得分享，既要跟客戶分享利益，也同合作者包括員工分享利益。

把復雜問題簡單化。抓革命是為了促生產，無論如何抓革命，促不了生產就是白抓。 

【現場實錄】

（下文根據現場速記整理，未經發言人審核） 

傅濤：歡迎各位！何總上臺比較遲。碧水源是非常傳奇的公司，現在也是環保行業里頭市值第一名的公司，何總是董秘、常務副總、CFO，是碧水源奇跡的締造者之一；李總來自北控水務。北控水務是水業年度企業第一名，增長最快，也重資產A方陣里面國企背景下，保持快速的增長企業代表。黃總是我們的老朋友，也是世界最大的環保公司之一威立雅中國的中國區副總裁，一直是我們論壇最忠誠的支持者之一。威立雅是中國水務行業重要的一支力量，也是世界的力量；王總，中環保水務總裁。中環保水務是央企集團的一個投資公司，一直都在我們水業十大影響力企業榜內；最后介紹郭總。首創是水業戰略論壇的忠誠支持者，13屆論壇，首創一直伴隨著論壇在成長。郭總2000年就做了董秘，現在是首創股份副總裁，也可能是未來的希望所在。

水業戰略論壇是論道的地方，思想并不來源于我們，而是來源于其他政府官員、企業家、專家等。我做的是服務業企業，并不是真正的環保企業。在座的五位都在行業大名鼎鼎，他們對產業發展絕對有深刻體會。到時請他們五位來分享他們的觀點。

本環節計劃分兩部分，第一部分是命題性回答：我們現在大題目叫大時代、大資本、大夢想，這是我們對現在15年和未來一段時間內的一個大的構想，也可能不是五位老總所接受的，但是這個行業確是處在一個變革的時代，處在一個和資本對接的時代，我想結合這個主題，請他們介紹一下自己的公司，說點干貨，說點各自公司面對大資本時代，會怎么去做，在戰略上如何考慮？第二部分，主要是和觀眾做一個互動分享。五位老總一定都有自己個人的智慧，針對未來的風向，分享他們智慧的觀點。 

郭鵬：

首創股份從事環保近20年，從苦處過來，可以感覺到產業正越來越大。十幾年前說這個產業有上萬億產值，大家會覺得再說故事，現在如果說環境產業有萬億市場，都會覺得過于保守和膚淺。

回首往昔，到今天，首創做得真不夠好。曾經有很多好機會可以盡快做大，但由于自身原因，都錯失良機。今天的首創股份，并不夠大，資產才不到300億元，稱得上行業領先，但還遠遠不足作為中國一個戰略性行業領袖的規模。

首創股份很早就提出來要做技術，但至今，其實還沒有形成自身技術能力和核心技術。中國的環境產業正面臨如何做得更好、更深的趨勢，首創股份現在購買了一些技術公司，也在針對小城鎮做一些升級改造的技術儲備，但作為行業領袖，首創股份還缺乏真正的核心技術------能用最好最有效的方式解決問題的技術。

我國的環境產業正處于非常好的發展期。未來的市場將不缺錢、不缺技術，而是面臨效率和成本問題。再把水環境問題徹底解決的基礎上，誰能夠做得更全面、更好、更便宜，誰便會占有足夠的地位。未來，首創股份會堅定不移地關注環境治理，包括水和固廢，以及大氣治理，在保證基本收益的情況下，把資產規模做大，以一千億為目標。因為市場機會不錯，這應該不是一個太遠期的目標。同時，首創股份要形成更完整的能力，而不僅是著眼一項。未來的環境治理，需要多方面的能力均衡。未來的首創股份，應該是一個無論在資金規模，還是能力建設及成本控制方面總體平衡、全面發展的旗艦型企業。只有這樣，才能在行業里面占有應有的位置。 

傅濤：謝謝郭總。下面請王總介紹下在這個大背景下，作為十多年的領跑者，如何領跑下面的路？ 

王堤：

感謝傅博士，領跑不敢當。中環保水務是央企，有自己的運行規律，經多年的發展，有著很優秀的管理團隊，和很多知名的業內專家。但是我們的目標是不斷超越自我：從戰略上，中環保水務從來沒有想做到最大，或者說跟業內同行比高低。我們只要超越自己就是最好。中環保水務下一步是從資產管理型向綜合服務型集團轉變，重點關注水資源、水質和健康。 

傅濤：王總要修煉自我、做服務型的集團，非常好。請威立雅黃總談談。 

黃曉軍：

環境產業的快速發展，引發了國內及國際資本的追逐。在這個環境下，我們做實業的不能忘了資本的本性。資本需要回報，在目前整個行業的價格體系還不是太好的情況下，企業的利潤無法支撐資本，它們遲早會離行業而去，拋棄行業。環保行業非常有發展前景，但下一個風口是什么？

三四年前，威立雅就開始進行了變革：不僅僅做世界上全方位的環境保護公司，而是以現在的環保業務為基礎，嫁接新的變革性技術為輔助，創造全新的商務模式，把自己打造成為全球的循環經濟和資源管理板塊的領頭羊。

整個轉型非常痛苦，資產重組、機構調整，以及到戰略方向轉移等等，讓市場上對威立雅不很清楚的人士對威立雅產生了一些疑問和擔憂。

具體來說，威立雅的業務包括三個板塊：水環境；固廢，含市政及工業固廢，及危廢；能源管理。從中國管理架構和客戶來看，此三個業務齊頭并進發展，可以降低成本、體現集合優勢。威立雅作為一家有160多年歷史的百年企業，憑借創新的技術和多年來的管理運營和市場判斷，可立刻根據市場需求和環境變化進行調整，及時研發一些跨時代的技術并將其放入實踐，實現業務升級，讓行業更有技術門檻，更需要管理運營經驗。也需要更多資本支持。

未來威立雅在做大規模的同時，資產要減輕，尤其要在中國市場成為一個輕資產公司，專注于服務，更好地考慮服務內涵和服務質量，而不是考慮如何給資本一個交代。 

李力：

北控水務追求有質量的增長和可持續發展，去年新增490多萬噸規模。在主營業務線之下，北控水務做了三件事情：戰略規劃、文化建設、管理變革。

在2013年底，北控水務就開始警覺------支撐之前5年高速發展的紅利及其驅動力是不是已經衰減？從2014到2018年這五年該如何走？為此，北控水務專門請專業公司合作，對業務進行了重新梳理，確定了2+2+3框架：兩個主營、兩個重點、三個新興。另外針對整個團隊做了一個設計，叫做上市公司群，艦隊1+5，實現了5里面的一個1，傳統水務進行了去中心化分布式結構的設計。這個事情已經搞了兩三年。

盡管北控水務是全國性企業，但是以北京一個大的引擎推動全國，這個有問題。北控水務在前年就開始把一個大的引擎分成十幾個小的引擎，現在進一步去中心化，進行結構化設計，在去年已經有300多個水務項目。針對這三百多個項目管理，實際是一個非常大的挑戰。北控水務現在的項目數量不像蘇伊士、威立雅它們在全球七八十個地區有差不多三千多個水務項目管理相比。但從十幾個到一百多，再一下到三百多，是巨大的挑戰。

在設計中間，北控水務按照到2018年的預計成長路線，可能800到1000個水務公司的管理進行設計并借鑒了其他行業的經驗，重點考慮未來如何提高北控水務的技術屬性和專業化程度。

現在北控水務的世界排名為30多位。要進入前十該如何做？北控水務就按進入前十企業的成長路徑進行措施反推，進行戰略規劃。經過一年實踐，公司活力非常強勁。

北控水務的投資有三個方向：一個是投項目，一個是和別人一起投項目，一個是投公司；2014年年會的時候，胡曉勇總裁正式部署了北控水務的二次創業規劃，計劃從現在的500億市值向千億市值公司邁進。 

傅濤：李總重點談了14年做的工作，未來發展只說了一個一千億的市值目標。北控水務作為排頭兵企業，未來的業務戰略方向請簡單介紹一下。 

李力：

北控水務已開始排兵布陣，形成2+2+5隊列，其中包括兩個主營，第一個是傳統水務，第二個是水環境治理，這兩個主營支撐了北控水務絕大部分利潤。

另外，北控水務有三個3年前就培養的業務板塊。3年前叫新興業務，現在已經是重點業務：一是海外業務，成長很好；一是海淡業務；另一個是科技服務業務。同時，現在也有三個新興業務：一是環衛和部分固廢業務，作為事業部，現在開始發展；一是涉膜和工業廢水板塊；第三個新業務是清潔能源。

2014年，北控水務完全靠內生式發展，新增了490萬噸每日的規模。但北控水務不追求這個，希望項目要“雙有”------現在有、未來有。當前北控水務做市場遵循二門法則：是不是有人找上門；自己是不是可以摸到門。北控水務多年雖然是重資產公司，始終強化市場能力，未來要向科技型公司和輕資產公司轉型，練好內功。 

傅濤：謝謝李總。其實北控水務現在有三百個項目，李總也談到他們的戰略，做污水處理的一級市場，拿項目他們拿得最快，而且快拿到極致了，項目越來越少，做了2+2+5，在同樣的能力下，在向別的領域拓展。最后我們聽聽碧水源未來的戰略思考。 

何愿平：

前面有三個國企品牌，一個外國品牌。碧水源是一個民營企業。碧水源的目標是做強，并不一定要大，如果公司小，掙錢越多，那最好，像巴菲特一樣。碧水源要做一個有靈魂的公司。靈魂具體表現在四個方面：

引領行業發展。用技術創新把污染物變成資源。手中有技術，心里不發慌；商業模創新。比如PPP，碧水源從2007年就開始做PPP，但不跟別人一樣，動不動去收購。碧水源做的最多的是小PPP；有好的利益分配機制。這是企業能不能成功的核心。要懂得分享，既要跟客戶分享利益，也同合作者包括員工分享利益；把復雜問題簡單化。抓革命是為了促生產，無論如何抓革命，促不了生產就是白抓。 

傅濤：何總很有智慧，我想反過來問一個問題：像這種重資產公司，如中法水務收購過技術型公司，在重資產之下，培養技術型基因，有沒有可能做成技術型公司？ 

何愿平：

收購資產沒問題，但人不大好收購。毛主席說過要自力更生，碧水源有這種體會，想發財指望別人，不現實。 

傅濤：何總沒有直接回答我的問題。你認為，如果不能收購人，只收購資產，做不了細分領域的服務公司，我也是這個觀點。另外，在未來發展在這么多機遇之下，碧水源是選擇做通還是把各個板塊做成事業部，把原來的模式進行復制？這兩條路哪條更可行？

像蘇伊士，有四十多個各種品牌，在做不同的事情，貫通談何容易？但是貫通以后又是另外一個局面。各個公司選擇不一樣，在處理這個事情上也有明顯差異。現在明顯有兩種趨勢：一種趨勢像蘇伊士這樣，有很多公司，它把它做成一個生態系統、資源循環系統，統一品牌。另一種是象北控水務，做5+2戰略，每個領域按照市政污水的成功經驗復制，同樣也能做大。郭總如何看待這兩種途徑？ 

郭鵬：

首創股份現在還是在做國內業務。在國內行業當中，有不同的生存層面，每個企業也有不同的活法。首創股份的活法是做更平衡的能力，然后借助自身固有的資源，持續通過一定的規模擴張和成本控制，形成一個大的資源體。在這個資源體里面，外部提升增量，內部提升收益，形成首創未來的生存路徑，希望此路徑可以成為行業路徑。

在不同的空間里面把自己的特點做好了，這個產業最終會形成一個非常有機的整體，這個整體就是未來整個大環境產業。

中國的財政收入會不斷增長，現在的基建投入方向已經發生改變，從最早的基建到很多民生消費問題解決以后，財政資金必然會關注生存環境的改善。這種投入，會像房地產產業鏈一樣，有無數個可以在這個產業鏈生存的公司。首創股份和碧水源會在同一大時代下，把各自的生活過好。 

傅濤：郭總幫我們做了總結：即使在同樣背景下，因為出身不同，基因不同，所在的資本市場不同，選擇途徑也不一樣。比如北控水務和首創股份，都是北京國資委的公司，一個香港上市，一個主板上市。中環水務和威立雅也都有各自不同的選擇。碧水源是民營科技型公司，在創業板上市，靠創新、靠商業模式和對員工的關注，來構架自己的生存之道。在大時代、大資本、大夢想之下，不會有一個統一的途徑，各有各的適應性。

那么在上述背景之下，未來，可能有很多機會。作為行業領跑公司，在座的各位，就此，不知有什么樣的個人看法？ 

黃曉軍：

個人認為中國環境事業應該大有可為。風口或者機會有兩個：

對于國內市場來說，最重要的是第三方治理這種重技術、重運營、輕資產的模式，能夠切實落地。在成本不低、利潤不高的背景下，收費夠用么？對于企業來說，需要二次利潤。有兩種模式破解，一種是全面進攻，一種是深耕細作。可以嫁接新的技術和新的商務模式，比如污水處理，可以從污泥中提取新物質，或者從污泥處理中產出新能源，帶來二次利潤。降低成本、提升盈利，推動資本進一步進入，讓污染方更愿意把這個項目交給污染治理企業運作。在不久的將來，這種模式就會發生。在國內的風口是兩個，一個是第三方治理落地，第二是企業能夠依靠技術、運營，產生二次利潤。這個風口會更快來到。

另外一個是借西方的風口。現在很時髦的國際化。對于國際性企業，國際市場更看好技術公司而不是投資公司，投資會有門檻和很多政策限制，主打技術，可以不用陷到政治和經濟的變化因素中。把國內市場做好，然后利用技術和管理，配以大的資本運作，進入國際市場。 

傅濤：何總是證監會創業板發審委的委員，民營企業家能擔任這個非常了不起。何總對資本有很好的了解，但可以不拘泥于大資本。作為一個行業資深的先行者，回頭看看這個行業，跳出行業之外說說這個行業的機-------大資本時代下的行業機會。 

何愿平：

環保行業創新不夠，現在大家都在拼錢、拼關系、拼價格，整個行業很多問題暴露出來。現在環保行業有一點像十年前的房地產，基本上沒什么技術含量，發展速度迅猛。行業真正要發展，需要有一些創新。只有創新，才能推動行業的發展。要做環保，應該跳出行業，應該學學小米、阿里巴巴那種思維。行業問題很多，但機會也非常多，不能千人一面，應該是百花齊放。要推動行業發展，必須把行業的商業模式全部走通。未來水和大環保市場還會很受資本青睞，關鍵是要創新。 

李力：

風口論，個人覺得有點機會主義的意味。風來了，豬可以飛，實際很危險。因為它沒有翅膀，不像雄鷹，將來會死得很慘。你要練就自己成為雄鷹，沒有風口的時候，憑借空氣也能浮也能飛。

從大的風口來看，環保產業和其他產業不太一樣，非常特殊，有六方：

一是需方，如B2G業務里，需方主要是政府。B2B業務里需方主要是工業。B2C業務，如凈水器的需方是消費者；

二是供方，是環保企業；三是第三方，如科研院所、NGO、NPO；四是監管方，主要指政府和相關機構等；五是第五方，如E20環境平臺，是為整個產業，為環境企業服務的；六是社會公眾。

這六方結構，會為產業發展帶來什么樣的機遇？

之前，這個行業甲方沒有甲方樣，乙方沒有乙方樣。環保是客戶的成本，不是利潤，它們沒有購買最好東西（服務）的沖動。不講質量、不重視技術，相對好糊弄。現在變了，企業需求愿望強烈了，政府著急了，對環保的要求完全不一樣了。國外的發展，都是六方平衡。到一定程度，有一方跑得快，就會對行業起拉動作用，推動行業發展。

從小的風口來說，將會在鄉鎮水、工業水、涉膜水、海外水、環境水、流域水，以及水公司方面產生新的發展機會。對于企業來說，無論在鄉鎮水、工業水處理領域，都要有真正的解決方案和案例做為背書。

這幾個小風口，在我們看來是未來的機會。大家都說管網，但管網盈利性很差，不過這個也在發生變化。如移動互聯思維對傳統企業的沖擊，更大是在思維方面。官網雖不盈利，但移動互聯思維有一個最核心的思維，就是占領路徑。當你把路徑拿到以后，就形成了一個C2C模式。從我的角度理解，所謂風口，即近水樓臺先得月，先自己準備好，上了樓臺，到了山的南路，等風來以后，便可以受益。 

王堤：

環保產業很寬泛，我們只是其中一部分。傳統的水業就是做處理。無論是自來水處理還是污水的處理，但現在，業態已經發生巨大變化。

首先，水的資源屬性要回歸。過去從污水治理到污水處理，到水環境治理的最終目的，是恢復整個生態環境。其實我們應該把水作為資源看待，從保護水資源、解決水資源、恢復環境生態來解決，內容就比較寬泛了。比如從全國來看，大概有60%的地下水超采非常嚴重，會產生水資源枯竭，對生態環境造成影響，甚至會引發一些地質災害。從水資源保護角度，超采地區，將來勢必要進行水回注，以恢復自然生態，然后結合各種保護和處理措施。

其次是節水和水回用，包括污泥處置，是重要的發展方向。

還有就是資本。未來對我們的挑戰，一是互聯網思維，一是商業模式創新，到底怎么賺錢？還有一個是跨界并購。資本為王的時代仍然沒有結束。

在做環保同時，希望利用媒體平臺，呼吁節約水資源。不要僅僅把污水處理作為一個子單元，重點是保護整個全范圍的生態。有些地方有地表水，卻仍然在采地下水。因為地下水便宜，利益驅動、資本為王仍然存在。水資源保護亟待提升。未來轉型的服務范圍，從水處理到水治理到環境治理，最后是生態保護，這是我們的終極目標。 

郭鵬：

未來幾年環保行業的機會，主要在兩方面：

一方面是標準提高。之前建設和處理的標準都不高，現在不管是供水還是污水，包括管線，很多需要升級。未來誰能夠在升級過程中，做到又簡單效率又高，價錢又便宜，則不管是投資或是運營也，都會賺錢。這是未來一個大趨勢，從升級改造去賺錢。

第二是行業越來越向源頭延伸。源頭包括水源的源頭、污染源的源頭，誰能把源頭盡可能便宜地收集到，盡可能在合理的成本下控制住，處理掉，誰就賺錢。總體上，環保行業的面會越來越廣，高度越來越高。 

現場提問：剛才威立雅黃總說威立雅現在打造輕資產，這我不是很理解。大家知道威立雅的資產比重是很大的，這句話是不是代表著威立雅打算減少固定資產變現？ 

黃曉軍：

我說的輕資產有好幾層意思：第一，威立雅在中國市場被看成是一個投資商，這是一個誤會，或者是威立雅為了適應中國市場的一種做法。威立雅本身是運營技術提供商，不是通過大規模的資本運作來做市場的企業。第二，威立雅對某一個業務或者區域業務進行調整，并不意味著威立雅要撤出這個區域，離開中國，也不意味著威立雅今后在中國不再進行非常積極地業務拓展。未來，威立雅會在中國有更多發展，不做重資產，而做輕資產型企業，充分發揮運營商作用，以三重業務互相配合，給客戶提供更全面的一次性解決方案。 

孫明華：

中國現在表面上看整個大環境好像很好，環保很熱，但是感覺這中間暗藏了很多陷阱。涉及到環境治理業務的配套法律法規和模式都沒有相應跟上。

中國企業都想做大，很多企業急著上市。雖然大家嘴上都說想把企業持久、健康發展，但是做的卻是短平快手法，都想拿快錢。

威立雅和蘇伊士都有一百多年的歷史，進入中國40年，蘇伊士進入中國比很多企業時間都長。這十多年參加論壇期間，看到很多人和企業進進出出，感觸頗深。希望中國企業能夠腳踏實地，真正用可持續的發展理念來做環保行業。 

現場提問：我來自中國中鐵十局集團第十工程有限公司，是一家國有企業，一直從事水處理承包施工服務，現在在逐步轉型，進行混合所有制改革，打算對股份進行劃分，引入一部分類似于像水務投資公司這樣一些企業，來對我們進行持股，同時也對我們的業務發展有很大好處。請問各位領導對我們這種模式有沒有什么指導性的意見建議？

郭鵬：我沒什么指導意見，如果你們做混合所有制，可以找像我們這樣的公司來談一談。

李力：

北控水務投資公司的時候有一個傾向，避免因為投資而讓北控水務失去多樣性，投資前要問，它會讓北控水務失去什么？如果是合作關系，做施工時，北控水務可以有中鐵建、中建集團、北京建工等多種選擇，可根據它們的特點等選擇最適合的結果。如果因為投資而與一家綁定，就沒法進行選擇。假如1+1>2，就可以干。 

現場提問：我想問一下關于PPP的問題，現在很多水務公司都在做PPP，大家也提出各種各樣的方式，各種想法都有，想問各位嘉賓，咱們公司PPP是什么方式？做PPP時有什么障礙？

 何愿平：

其實BOT是PPP的一部分。PPP是一個很好的機會，打開了一扇門，原來可以做一個項目，現在可以做一個城，可以打包。第二合資，過去純民營，也可能純國有，現在要求你合作來做。第三個，PPP將來或是一個趨勢。沒錢肯定不行，政策層面國家也在完善。PPP如一場婚姻，不是很多人說的那么簡單，合資最關鍵的是人合。簽協議很簡單，但是能不能做好，則需要花一點回答。總體來說，PPP形勢很好，但里面很多困難要去解決。

 現場提問：關于農村污水處理，如何解決其支付能力問題和支付愿望問題？對投資后的回報會不會產生一些困擾？另外建設過程中，大量農村住戶是分散的，住戶和住戶之間的密度是很低的，需要建設大量的管網來收集污水。如何來解決回報問題？簡單說，就是農村供水的商業模式是如何得到解決的？ 

李力：

農村的供水和污水用傳統城鎮BOT的方式解決不了，因為其投資很高、極度分散、市場不成熟。但逐漸開始成熟。做農村市場，首先要鎖定目標客戶，進行打包服務；第二、支付主體不能是最低層的人民政府，要它來支付，將來肯定很難。在結算方式方面，如果投資過高，BOT不行，就BT+BOT，或尋找其他方式解決。農村水環境市場正逐漸成熟，行業里有不少企業做鄉鎮污水處理，市場會越做越好。

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