導讀：中國一直強調要把關系到國計民生的行業控制在自己手里，于是在能源、電信等行業，中國的國企牢牢地掌握了國內市場的話語權。但一些關系到民生的行業卻不知不覺地被外企滲透了。近日中國的消費者突然發現，中國的大豆進口的話語權居然很大程度上控制在一家日本企業手里，讓中國糧食行業的從業人士唏噓不已。但很多人并不知道，中國很多城市的水務控制權也落到外企手里。截至2013年底，法國企業威立雅已在中國一半的省市擁有運營項目，是中國水務市場擁有千萬噸級以上項目的三大企業之一，位列第二。

 

　　全球最大水務集團威立雅，10年來在中國參與了約20個水務項目。其在中國的首個大型水務投資項目連年虧損，根本原因是以技術換市場的過程中，被項目的巨額投資絆住了腳。對此，威立雅設計了一套投資模式，整合地方政府、上市公司、金融機構各種資源，構建利益鐵三角，掘金中國水務市場。

威立雅將項目投資和項目運營兩項職能一分為二，通過與合作伙伴合資成立項目公司和運營公司，并巧妙安排合作伙伴在項目公司中占大股，分擔大部分投資成本，而自身在運營公司中占大股，最大限度地獲取“技術溢價”。在青島水務項目上，威立雅以24%的投資占比獲取了56%的收入占比。與首創股份等中國水務投資者相比，威立雅外包投資、聚焦運營的“輕資產”特點明顯，其投資收益也明顯高于合作伙伴。此外，威立雅以專利水處理技術和專業運營工藝為賣點，爭取地方政府支持，獲取水務項目。

然而，威立雅在中國的水務項目屢屢出現問題，不僅讓人質疑，其所謂的“技術投入”是否值得高昂的“技術溢價”？

 

　　法國威立雅水務（Veolia water，以下簡稱威立雅或公司）多次高溢價爭奪中國水務股權，一直讓外界迷惑不解。

據相關報道，2007年1月在蘭州水務集團49%的股權轉讓中，威立雅17.1億元的投標價遠遠高于競爭對手中法水務4.5億元、首創股份2.8億元的報價，輕松將蘭州水務集團49%的股權收入囊中。此后數月，威立雅繼續溢價爭奪股權：在海口水務集團49%的股權轉讓中，其9.5億元的報價遠遠高于首創股份的4.1億元、中法水務的4.4億元、香港中華煤氣的5.6億元，在天津自來水公司49%的股權轉讓中，其21.8億元的報價同樣遠遠甩開中法水務的11.9億元和中華煤氣的9.2億元（表1）。

 

看上去極不符合常理的做法，讓中國水務界人士擔心威立雅最終會通過提高水價將成本轉嫁消費者。但是分析威立雅在中國市場的運作我們發現，其投資效率、利益收割方式遠遠不止建廠、賣水幾個字可以簡單概括，而是融匯地方政府、上市公司、金融機構等各種社會資源，貫穿前期投資、后期運營的一系列精密運作。

 

　　商業模式核心 : 以技術撬動金融
 

　　建設部于2002年12月發布《關于加快市政公用行業市場化進程的意見》，對包括水務在內的公用事業實行特許經營制度，在政策層面明朗之后，以威立雅為代表的外資巨頭、以首創為代表的大型國企積極進軍水務市場。

然而，威立雅在中國擴張初期并不順利，首個投資的浦東項目連續虧損。究其原因，威立雅在此項目中承擔的是投資商角色，盡管符合中國本土“特色”，卻與其在國外市場一直保持的“水務運營商”定位相悖。擁有一整套完善水務相關技術的威立雅，核心競爭力在于水務項目的后期運營，而非投資。

面對中國市場投資需求與自身商業模式重心之間的差異，威立雅針對性地調整了商業模式，走出既不同于法國運營模式、又不同于中國投資模式的“中國特色道路”。

 

　　雙重利益安排
 

　　歐洲的水務體系相對成熟，水務項目的前期投資通常由中央、地方政府作為主體，并吸收部分民營資本，在項目建成之后則交由專業水務運營商管理。擁有150多年歷史的威立雅在水務運營方面積累了豐富的經驗，不僅每年投資5億美元用于水處理技術研發，而且收購了法國Sidem、丹麥Keluge、挪威Anox Kaldnes、美國Crown Solutions等在水處理細分領域具有技術優勢的公司，在飲用水、污水處理、工業廢水處理、海水淡化、垃圾滲濾液等方面形成一整套完善的技術和運營體系。

但是，中國的發展環境和法國有天壤之別，中國水務市場的發展重心是前期投資，由此，威立雅主要進行兩個利益安排。第一，中國水務項目普遍采取的BOT模式實際上將投資、運營兩個階段合二為一，威立雅反其道而行之，將項目投資和項目運營兩項職能一分為二，為后面的運作埋下伏筆。值得注意的是，水務項目投資和運營兩個階段的屬性有很大區別—項目投資階段是資金流出階段，“重資產、輕技術”，投資方購買設備、建造廠房、鋪設網管等基礎設施建設的開支動輒數億元，但是技術需求并不高，只需要配置已經標準化的設備；而項目運作階段則是資金流入階段，“輕資產、重技術”，投資方獲得供水、污水處理的收入，但是這個時期的技術要求比較高，需要一系列水質處理的技術和操作工藝。

 

　　第二，威立雅引入合作伙伴共同投資水務項目，包括首創股份、嘉里建設、光大國際、中信泰富等，并與合作伙伴分別成立項目公司和運營公司，組合進行水務投資。其中，項目公司負責收購水務項目，并為水務擴建工程提供融資，而運營公司負責水務項目運營，為水務項目提供維修、管理等服務。

更為重要的是，威立雅與合作伙伴成立合資公司的過程中，并不是對等股權，而是在項目公司中持較小比例股權，在運營公司中持較大比例股權。因此，在水務項目收購、擴建這兩個巨額現金流出的過程中，威立雅承擔的資金投入就相應較小，由合作伙伴掏出真金白銀；而在水務項目運營、管理的現金流入階段，威立雅獲得大部分的利益，合作伙伴收獲相對有限。從威立雅的角度看，雙重利益安排的本質是將項目收購、擴建的融資外包給合作伙伴，從而使自己集中在項目運作，并獲得穩定的項目管理收入。

 

　　從水務項目獲取、項目投資、項目運營三個階段考察，威立雅實際上是以專業的水務技術撬動政府、上市公司、金融機構等社會資源，解決項目獲取、項目投資等前期投入，并以合作方式轉嫁投資成本，將自身利益點重新聚焦在項目運營上，提高投資效率，放大投資收益。

通過威立雅與光大國際合作的青島污水處理項目，我們可以了解其如何通過雙重利益安排的三步走，僅用55萬美元就撬動了4280萬美元的項目，并獲得水務項目56%的收入。

 

　　轉嫁投資成本，放大投資收益

55萬美元就撬動了4280萬美元的項目。

第一步，威立雅與合作方合資成立項目投資公司和運營公司，共同投資和運營水務項目，在投資公司占小股，在運營公司占大股。2003年11月1日，光大國際在香港注冊成立光大威立雅水務，并與青島排水公司按照60%：40%比例成立項目公司，項目公司“負責建造擴建設施及向青島排水租用租賃設施，以便營運及維修保養設施”。

同一天，光大國際、威立雅、青島排水按照21%、78%、1%的股權比例成立運營公司，負責“營運及維修保養設施、在青島市凈化及處理污水、提供營運及維修保養合同規定服務”。相關協議規定，運營公司投資總額為50萬美元，注冊資本為35萬美元，按照78%的股權比例計算，威立雅的出資額約為27萬美元。此外，營運公司的董事會由7名董事組成，青島排水、光大環保分別有權提名1名、2名董事，而威立雅則有權提名4名董事，在運營公司擁有絕對的話語權。

2004年6月1日，威立雅認購光大威立雅水務40%的股權，從而間接持有項目公司24%的股權，而光大國際繼續持有光大威立雅水務60%的股權，間接持有項目公司36%的股權。

通過吸收合作伙伴，威立雅的投資現金流出大幅降低。根據相關協議，項目公司投資總額為4280萬美元，注冊資本為1525萬美元，青島排水以兩家污水處理廠出資，光大威立雅水務以現金出資915萬美元，并且第一年只需支付出資額的15%，剩余85%的出資額可在其后三年內分三次支付。實際上，項目公司需要承擔污水廠的擴建工程，因此其投資總額和注冊資本出現2755萬美元的差額，但這筆錢并不需要威立雅來承擔。光大國際公告顯示，“項目公司總投資與項目公司注冊資本之間的差額，將由項目公司利潤或銀行貸款融資”解決。因此，按照威立雅持有光大威立雅水務40%股權比例計算，其出資額總和僅為366萬美元，再按照15%的首期出資比例計算，威立雅第一年僅需出資55萬美元，也就是說，通過吸收合作伙伴和延期支付，威立雅用55萬美元撬動了4280萬美元的項目。

值得注意的是，交易各方還訂立有利威立雅的“不平等”盈利分配協議：合作前14年光大國際、威立雅分別占運營公司21.21%、78.79%的利潤，后12年光大國際、威立雅、青島排水分別占21%、78%、1%。威立雅通過在運營公司占有絕對控股股權，獲取了營運公司的主要收益。而在項目公司，合作前14年利潤全部歸光大威立雅，后12年利潤的98%歸光大威立雅（運營年限為26年），僅有2%的利潤分配給青島排水，青島排水雖然占有項目公司40%的股權，但是幾乎沒有獲得任何收益，威立雅則通過與股權比例毫無關聯的利潤分配比例，以24%的股權享有40%的利潤分配（圖1）。

水務運營階段，多管齊下獲得56%收入。

第二步，通過關聯交易，最大限度獲得運營服務收益（表2）。2003年11月到2004年6月，威立雅、項目公司、運營公司、青島排水簽訂四份關聯交易合同，將污水處理運營之中各項服務項目進行了嚴格的區分，使威立雅能夠在運營階段的各個節點進行收費。

其一，威立雅和項目公司簽訂技術支援協議，規定威立雅將向項目公司提供有關生產運作服務、統籌及人力資源管理服務、行政服務及財政服務的建議，并在每個季度收取服務支援費，其中前5年每年收費約2223萬港元，第6年到第15年每年收費約1334萬港元，剩余年度每年收費1112萬港元。

其二，項目公司與營運公司簽訂營運及維修保養合同，規定項目公司將營運、維修服務外包給營運公司，并根據污水廠的污水處理量為基準計算基本費用，營運公司每月收取服務費用。

其三，項目公司與青島排水訂立污水處理協議，規定項目公司向青島排水提供污水處理設施的設計、建造、維修保養、操作服務，以及提供污水處理服務，并根據污水處理量計算基本費用，項目公司每月收取服務費用。

其四，青島排水與項目公司訂立租賃協議，規定青島排水將運營、維修設備租賃給項目公司，青島排水每半年收取固定租賃費用。

公開資料顯示，隨著青島污水量的增加，上述關聯交易合同規定的各項根據污水處理量調整的服務收入也持續提高，2005年到2007年營運及維修保養合同的收入增長47.5%，污水處理協議的收入增長33.4%。但是，由于關聯交易合同各方之間存在利益交叉，原始數據并沒有體現各方的實際利益，因此結合股權結構、盈利分配協議、抵消關聯交易影響重新調整，才能得到真正的利益分配格局。我們對原始數據合并調整之后發現，通過關聯交易合同進行項目劃分、盈利分配協議進行利益劃分之后，威立雅在青島項目的利益劃分中獨占鰲頭，獲得污水處理項目56%的收入。其中，2005年到2007年威立雅占有股權大頭的營運公司收入增長47.6%，而光大國際占有股權大頭的項目公司收入僅增長28.1%，營運公司的收入增速明顯快于項目公司；此外，威立雅不僅收入一直高于光大國際，而且收入增長速度也高于光大國際，兩者之間的收入差額從2005年的700萬港元擴大到1000萬港元（表3）。

值得注意的是，威立雅獲得的凈利潤收入比例可能更大，項目投資回收期遠遠短于光大國際。分析顯示，項目公司承擔污水處理擴建工程需要向銀行融資約2.3億元（2755萬美元），按照具有國企背景的首創股份從國家開發銀行獲得的政策性貸款低于商業銀行貸款的6.93%利率計算，每年的貸款利息約為1600萬元。而項目公司2005年到2007年平均年收入約為3360萬元，即使按照污水處理最高的50%的毛利率計算，在扣除銀行貸款利息和其他運營費用之后可能難以盈利。而“輕資產”的運營公司并沒有背負任何銀行貸款，2005年到2007年平均年收入約為2158萬元，即使按照國內水務公司20%的凈利潤率計算，每年的凈利潤約為430萬元，按照運營公司光大國際、威立雅的21.21%、78.79%利潤分配比例計算，分別取得利潤91萬元、339萬元。

假設項目公司貢獻微薄利潤，甚至不貢獻利潤，項目收益幾乎全部體現在運營公司，光大國際收回在項目公司和運營公司的投資總額4918萬元投資（556.35萬美元）約需要50年，而威立雅收回3264萬元投資（約393.3萬美元）只需10年，投資回收期遠遠短于光大國際。

當然，上面的假設并不完全，項目公司通過銀行貸款建設污水處理擴建工程的收益沒有計算在內。我們以項目公司注冊資本為1525萬美元為凈資產、以中國水務公司6%的最高凈資產收益率計算（項目公司資產負債率是中國水務公司的2倍，利息支出遠高于中國水務公司，實際凈資產收益率很可能低于6%），計算擴建工程收益之后項目公司的利潤約為760萬元，按照光大威立雅獲得98%的凈利潤計算，光大每年獲得利潤447萬元，再加上營運公司的91萬元的利潤，投資回收期縮短為9年。而在相同情況下，威立雅的投資回收期則縮短到5年，投資回收期仍遠遠短于光大國際。

工程承包階段，實現又一輪投資收益。

第三步，通過建筑合同，獲得建筑施工收益。2005年3月3日，項目公司就污水處理廠的擴建工程，與威立雅簽訂三項合同，其中工程、采購及建筑合同規定，威立雅將負責設計、建造青島污水處理廠的擴建設施；設備供應合同規定，威立雅將提供建造擴建設施所需的進口設備；服務合同規定，威立雅將為擴建工程提供設計、項目管理、其他技術服務、工序的保證，并提供所需的專利技術。實際上，通過采用服務收費方式，擴建工程的設計、采購、建造、管理等各個環節都成為威立雅的盈利點。

因此，綜合分析威立雅在項目投資、運營階段的操作，實際上，通過職能分離和股權分割一系列安排，合作伙伴主要擁有項目的產權，但同時分擔項目的大部分投資成本，而威立雅主要擁有項目的運營權，并且通過股權安排獲得了大部分的項目收益。通過股權分割、職能分割，巧妙安排自己的位置后，威立雅有限出資就滿足了中國水務市場的投資需求，并重新將重點調整到自身擅長的水務運營上，最大限度地獲得“技術溢價”收益。

 

　　向合作伙伴“融資”，收購水務股權
 

　　通過股權分割、職能分離套取水務項目運營收益，只是威立雅在運作個體水務項目的手法。隨著中國水務改革向產權轉讓的深入，威立雅繼續復制合作思路，以小規模投入撬動水務集團股權。
 

　　在收購水務股權的過程中，威立雅大致經歷了兩個階段，在第一階段，與合作伙伴合作收購水務股權，而在第二階段，則充分利用中國本土的金融資源，獨立拿下水務股權。在合作收購股權的過程中，其合作伙伴既包括首創股份（600008）、中信泰富等產業投資者，也包括平安保險等金融投資者，而威立雅吸收合作伙伴的實質，仍然是向合作伙伴“融資”，從而轉嫁投資成本。

 

　　深圳水務項目向 首創股份“融資”22億元
 

　　首創股份是威立雅在中國的重要合作伙伴，不僅在寶雞、渭南兩個水務項目上進行了合作，而且合資收購深圳水務集團45%的股權。在收購深圳水務集團的操作上，威立雅不僅借力首創股份，而且借助首創國企信用獲得銀行貸款，“融資”約22億元，解決了項目建設所需的大部分資金。

具體操作上，威立雅同樣采取雙重利益安排的手段。首先，威立雅與首創股份成立合資公司通用首創，從事中國城市供水和污水處理項目的投資與運營，合資公司注冊資本為3000萬美元，其中首創股份出資1530萬美元，擁有51%控股權，威立雅出資1470萬美元，占49%股權。

之后，通用首創與威立雅合作拿下深圳水務集團股權，2003年12月22日，通用首創、威立雅、深圳水務集團達成協議，以40%、5%、55%的比例成立合資公司，其中通用首創需要出資29.429億元（圖2）。

為完成收購出資，通用首創一方面進行增資，注冊資本由3000萬美元增加到2億美元，威立雅、首創股份分別出資約7.11億元、6.99億元，股權比例也調整為威立雅、首創股份各占50%（圖3）。另一方面尋求銀行貸款，2004年9月，通用首創和國家開發銀行就收購深圳水務集團達成貸款協議，獲得20億元長期貸款。

雖然威立雅與首創股份合資收購股權，但是從通用首創的股權比例從增資前的首創股份絕對控股，調整為威立雅和首創股份股權對等，及威立雅仍舊獨立持有深圳水務集團5%的股權來看，威立雅實際上在深圳水務收購中掌握主動權。

最終，在交易所需29.429億元中，11.772億元為通用首創自有資金，17.657億元為通用首創貸款投入。如果威立雅繼續沿用獨資收購浦東自來水廠的模式，在收購深圳水務集團40%股權將投入29.429億元，而通過與首創股份合作，其實際流出資金僅為7.11億元，相當于向首創股份和銀行“融資”近22億元。

值得注意的是，通用首創在獲得20億元貸款之前，2003年12月首創股份與首創集團作為共同借款人和國家開發銀行達成貸款協議，合同額度為43.7億元，貸款期限最長為24年，并且首創集團將在不提取貸款金額的情況下承擔連帶清償責任。也就是說，有了首創集團國企信用擔保，合資公司通用首創才籌集到收購深圳水務集團的大部分資金。

此外，威立雅通過與首創股份成立合資公司，還轉嫁了經營虧損。首創股份曾經公告提示風險，“由于水廠擴建投資支出較大，并且采用財務杠桿收購股權，前期貸款還本付息壓力較大，綜合因素將導致通用首創在2010年之前無法分紅，也將對公司的經營業績產生影響”。實際上，按照貸款利率6.93%計算，20億元貸款每年的利息就高達1.39億元，而深圳水務集團2002年的主營業務利潤僅為3700萬元，因此通用首創連續賬面巨額虧損。2006年、2007年分別虧損9753萬元、6106萬元，首創股份分攤的虧損約為4877萬元、3053萬元，分別占首創股份同期經營利潤的20.3%、8.04%，占其凈利潤的9.14%、4.93%。

 

　　融資模式翻新，借助信托實現資產證券化?

2005年之后，威立雅先后收購柳州自來水公司、海口水務集團、天津自來水公司等水務集團股權，表面上看威立雅獨立投標、出資收購相關股權，但實際上轉身就尋求資金接盤股權。2006年10月威立雅出資1.56億元競購柳州自來水公司49%股權，之后與平安信托合作設計“柳州自來水項目股權投資”信托計劃，并在2007年6月15日獲得保監會的審核通過。實際上，威立雅通過中國平安信托，實現了柳州自來水廠的資產證券化，融資模式進一步翻新。

 

　　賣點綜合運營，爭取政府支持
 

　　中國在放松對水務投資相關限制之后，市場運作并不完全符合政府的期望，建設部副部長仇保興指出，許多城市政府把引入資金當作水務改革的首要目的，將城市供水、污水處理項目視為一般項目，一賣了之，偏離了改革的根本目標，“中國水務改革要從一般的招商引資項目向完善特許經營制度轉變，政府要對投資、建設、運營、服務等全過程進行監管”。

出現這樣的局面，一方面源于法律和管理缺位，在中國開始進行水務改革的時候，水價形成機制尚未出臺，相關法律法規并不健全，監管體系也沒有到位，另一方面，當時中國幾乎沒有專業的水務公司，中國本土水務龍頭首創股份直到2001年才開始投資水務，因此本土投資者對水務運作的認識也十分有限，把水務投資理解為增添污水處理設備或者收購水務公司股權。

對此，威立雅以提供專業綜合運營技術為賣點，爭取政府支持。與一般投資者不同的是，威立雅不僅許諾追加投資完成相關水務項目的建設，而且還針對項目運營、管理提供專業性的改進意見，將領先的水處理技術導入到運作項目之中，提供涵蓋投資建設到運營服務各個階段的綜合運營，從而提高水務項目的整體運作質量。

此外，威立雅在進入區域市場之前都會進行全方位調查，在了解城市發展潛力、預測未來供需情況的基礎上，為水務基礎設施建設作出全面規劃。這些工作都是威立雅出于自身風險控制和盈利預測的例行市場評估程序，但在政府管理欠缺類似經驗的情況下，其市場調研數據也為地方政府的投資規劃提供了專業意見和參考。

威立雅既能解決資金缺口，又能提升水務項目運營效率，而且還能為政府提供專業規劃意見，很容易在爭奪水務項目過程中受到地方政府的垂青。威立雅爭奪蘭州項目就是一個很好的例子。
 

　　2006年9月，蘭州市國資委發布公告拍賣轉讓蘭州水務集團45%的股權之后，市場反應并不熱烈，只有7家國內外公司報名競投，開標當天甚至只有威立雅、中法水務、首創股份三家參加，其背后的原因很簡單，地處西部地區的蘭州水務集團發展情況不容樂觀。一方面，盡管蘭州水價在2004年、2005年兩次上調水價，水價累計漲幅接近180%（新增排污費），但仍然連年虧損，2004年、2005年1-8月虧損額分別高達2985萬元、4992萬元。另一方面，由于連年虧損，相關水務改、擴建工程進展緩慢，計劃貸款10億元、2003完成的供水擴建工程，直到2005年底才完成50%。因此，中法水務4.5億元、首創股份2.8億元的報價，實際上說明兩家公司都不看好蘭州水務集團的發展前景，
 

　　但是，在將水務集團資產掛牌出讓之前，蘭州市政府對其進行資產重組，將一系列包袱資產剝離，解除了建廠50年來的歷史遺留問題。2004年，蘭州水務集團進行企業改制，確定公司總股本為5.2億股，其中國有股4.6億股，職工股0.6億股。2006年初，蘭州市國資委、發改委、財政局等12家部門聯席論證會確定《出讓蘭州市供水（集團）有限公司部分股權合資經營實施方案》計劃，將4.3億元水網改造資產、5億元污水處理資產、10億元土地資產注入蘭州水務集團。2006年8月，蘭州市長辦公會議最終確定，污水處理資產暫不注入，而土地資產改由保留劃撥方式處置。
 

　　調整之后，蘭州水務集團的凈資產約為9.5億元。而蘭州水務集團股權招標公告顯示，蘭州市國資委將出讓2.7億元國有股股權、0.6億元職工股股權，并增資擴股1.4億元，共計出讓股權凈值約為4.7億元。因此，中法水務和首創股份的報價實際上均低于蘭州水務集團的凈資產價格，首創股份的出價甚至只有蘭州水務集團凈資產價格的60%，這顯然是以“保值增值”為目標的蘭州市國資委所不能接受的。

但威立雅為什么會開出17.1億元的高價？要解釋這個問題，首先需要了解17.1億元并不是全部用于購買存量股權。據相關報道，其中約7億元用于收購2.7億元國有股股權、0.6億元職工股股權，其余約10億元作為增量投入，其中1.4億元用作增資擴股，8.7億元用于后續投入，后續投入資金分三年陸續到位。因此，僅從購買蘭州水務集團存量資產來看，威立雅實際上用7億元購買了3.5億元股權，而并非17.1億元。

更為重要的是，威立雅在競標之前，協同蘭州市國資部分對水務集團的運營狀況、未來發展進行了動態評估，因此在蘭州水務集團的價值判斷上，和中法水務、首創股份有明顯的分歧。據相關報道，中法水務、首創股份投標之前在蘭州進行了一周例行盡職調查，而威立雅曾受聘甘肅省水務改革顧問，并提前一個月進入蘭州，對蘭州水務的網管狀況、供水情況、計費方式等進行了全面調查，發現了蘭州水務運營存在一些問題，其中蘭州網管遺漏嚴重，個別地區甚至高達50%，而且蘭州工業用水和居民用水不分，相當數量的破產企業職工住房沒有專用水表，因此水費無法收繳。調查結果不僅讓蘭州市國資委大吃一驚，也讓威立雅發現，蘭州供水集團的經營改善空間非常大，可以通過水表入戶、更新管網等多種方式提高運營效率、增加投資收益。

此外，威立雅判斷蘭州供水量在2006年已經到達谷底，根據東部產業轉移西部的大趨勢和甘肅省發展規劃，蘭州市未來用水需求將穩步上升。事實上，甘肅省在“十一五規劃”中確定工業強省的發展目標，加大對工業企業的招商引資，蘭州市也出臺《蘭州市招商引資獎懲暫行辦法》、《關于開展“531”項目攻堅戰的實施意見》等文件，將招商引資任務落實到每個政府官員。甘肅投資貿易促進局數據顯示，2007年蘭州招商到位資金達到90億元，占甘肅全省的27.14%，中糧、可口可樂、杜邦、必和必拓、力拓等世界500強公司相繼落戶蘭州。

蘭州水務集團的資產重組，也為威立雅創造了不可多得的條件。實際情況下，各地水務公司普遍沒有進行改制，威立雅進入之后還需要耗費精力解決歷史遺留問題，而蘭州水務集團是威立雅在中國投資的第一家完成改制的水務公司。此外，《國有企業改革中劃撥土地使用權管理暫行規定》明確指出，如果改制或改組為公司制企業，城市基礎設施用地不能采取保留劃撥方式處理，而應該采取出讓或者租賃的方式處理，因此蘭州市決定將土地資產以保留劃撥方式處置的招商引資，實際上送給威立雅一個大紅包。

 

　　運營效果并非“純凈”
 

　　雖然威立雅是全球水務龍頭，并具有領先的水處理技術和一整套營運方案，但威立雅接管青島污水處理廠之后，發生的一系列問題不禁讓人疑慮，威立雅在中國的技術投入是否值得“技術溢價”。

據相關媒體報道，2007年7月，有青島市民發現威立雅負責運營的青島麥島污水處理廠，擅自將污水處理廠回用水管道接到了自來水主管道上。而污水處理廠的回用水只是被簡單處理過的污水，里面含有大量重金屬、各種病菌等有害物質，只能用于沖廁所、澆花等。

此前2006年7月，山東省環保局曾曝光13家污染企業、15處不合格水源地和9家超標污水處理廠。其中，威立雅運營的青島污水處理廠沒有按照要求上報污水處理數據，而威立雅運營的另一間海泊河污水處理廠，則被監測為排放超標。

 

　　威立雅中國擴張路線圖

 

　　威立雅環境服務集團是世界唯一提供綜合環境服務的公司，在全球有30萬員工，業務遍及67個國家，其核心業務包括供水、廢物處理、能源服務和公共交通，2007年收入達到450億美元，在《財富》500強中排名第178位，是全球最大的水務、廢物處理、公共交通運營商。

雖然威立雅是全球水務老大，具有豐富的水務運營經驗，但是在中國擴張初期并不順利，投資項目連續虧損。2002年中，威立雅投資2.66億歐元收購上海浦東自來水公司50%股權，作為威立雅大規模投資中國的標志，威立雅水務CEO Antoine Prerot寄予厚望，當時在接受采訪時表示“浦東的項目是我們在中國投資最大的一個項目，也是我們寄予厚望的項目，我們希望把它變成一個窗口項目，幫助我們贏得其他的合同”。但事實上，上海浦東威立雅水務公司連年虧損，對此Antoine Prerot解釋稱:“浦東項目目前仍然虧損，但是威立雅每個項目執行不同年限的獨立核算，浦東項目的合作年限是50年，因此從其財務測算上實現收益尚有時日。”

實際上，Antoine Prerot只是解釋了浦東項目虧損的表面原因，威立雅出師不利的根本原因是其商業模式的“水土不服”。根據“十一五規劃”和“節能減排”的要求，十一五期間中國需要在新增、擴建供水設施上投資3100多億元，在污水處理領域投資4700多億元。因此，資本進入水務市場實際上是頂替政府作為供水、污水處理項目的出資人，威立雅投資的浦東項目雖然順應了中國市場的需求，但是卻背離了其水務運營商的定位，其商業模式在中國恰如淮南之橘淮北為枳。從之后的情況看，浦東項目成為威立雅在中國運作的分水嶺，面對中國市場投資需求與自身商業模式重心之間的差異，威立雅針對性地調整了商業模式。

威立雅逐漸吃透水務市場后，不僅繼續通過雙重利益安排在中國水務市場攻城拔寨，也逐漸開始在中國的廢物處理、能源服務和公共交通領域掘金。在廢物處理方面，2007年5月威立雅環境集團在北京最大的垃圾填埋場阿蘇衛垃圾填埋場的沼氣發電廠建成投產，電廠一期投資約4000萬元，安裝兩臺世界最先進的 Deutz沼氣發電專用機組，裝機容量為2700千瓦，每年滿載發電量可達2100萬千瓦時，相當于1.7萬戶家庭全年用電量，同時處理填埋氣體1300萬立方米。

在能源服務方面，2007年6月，威立雅集團獲得哈爾濱市西南部供暖網絡建設和經營合同，將覆蓋哈爾濱1700萬平方米的住房，供暖項目將取代576個小鍋爐和376個煙囪，減少4200噸二氧化硫和61000噸粉塵的排放。在公共交通方面，2007年4月，威立雅集團與重慶公交控股集團合資成立重慶威立雅公交控股公司，并將投入資金和技術對原有的道路設施、公交站臺、紅綠燈以及公交線路等進行改造，同時加強班車調度、組織和安排。

　　中國水務市場的投資需求

 

　　中國水務市場為威立雅等外資巨頭提供絕佳的跑馬擴張場地。根據“十一五規劃”和“節能減排”相關要求，十一五期間水務市場的新增投資接近8000億元。

首先，由于工業化和城鎮化的拉動，中國的凈水需求量將持續走高。2001年之后中國GDP連續保持10%以上的高速增長，供水總量連續6年保持增長，而“十一五規劃”提出，到2010年中國城市人口凈增加將超過1億人。城市化率的提高將拉動凈水需求，據相關統計，未來幾年全國城市供水將增加4500萬噸/日，預計新增、擴建供水設施的投資為3100多億元。

由于環保的要求，污水處理將衍生龐大新增需求。截至2005年底中國污水處理率僅為45%，而節能減排相關政策對污水處理提出要求，“加強城市污水處理設施建設，全面開征污水處理費，到2010年城市污水處理率不低于70%”。為滿足節能減排要求，相關統計顯示，十一五期間需要建設污水處理廠及排水工程1600多項，污水處理領域投資為4700多億元。

　　

　　原文載于《新財富》雜志2008年6月刊

　　原文標題：水生金——威立雅設局中國水務

　　作者：毛學麟