在專精時代的背景下，環保行業每一個細分領域都迎來了突圍賽，環保企業必須在各自的細分領域內進化出更大的優勢，才能在激烈的賽道洗牌中立于不敗之地。
經過這些年的發展，水處理行業層層進階，從粗放發展階段逐漸進入專精化發展階段。
在此過程中，行業的底層邏輯也發生了轉變，其中最核心的一點是，增量時代的規模擴張轉變為存量時代的賽道深耕。
水處理各細分領域紛紛掀起激烈的搶位賽，在此產業升級變革中，企業需要以全新的戰術打法面對各自細分賽道的洗牌。
環保專精時代呈現出怎樣的趨勢？企業應該如何面對搶位賽？帶著這些問題，青山研究院走進水處理微生物制劑賽道的領先企業武漢水之國，深度交流創新型企業的突圍策略和市場打法。
水之國是一家專注于水處理微生物制劑研發和生產的科創企業，憑借扎實的技術優勢和靈活的市場策略，成功實現了微生物制劑賽道的突圍，是專精時代細分深耕的典型案例。
水之國的4個典型專企特征
水處理行業10年變革的縮影
政策和企業是驅動環保產業的兩個輪子，政策規劃開啟產業發展，企業創新促進產業升級，二者相輔相成。
對于水處理領域而言，“水十條”等一系列政策的發布，開啟了行業的黃金時期。在此期間，水處理各個細分領域有大量優質企業成長起來，充實了行業主體，并促進行業升級變革。
其中，水之國是國產微生物制劑賽道中的佼佼者，憑借準確的市場判斷、深度的產學研結合和技術產品化創新，水之國在激烈的市場競爭中脫穎而出，成為一家集污水處理微生物制劑產品研發、生產、銷售及服務于一體的高新技術企業。
從行業發展史的角度看，水之國不僅僅是一個專精案例，也是中國環保產業崛起過程的一個縮影，其典型性體現在多個方面：
一是國產微生物制劑品牌誕生和崛起的典型案例
彼時，國內微生物制劑市場主要被國外品牌壟斷，國產品牌的市場份額甚微。同時另一方面，污水處理攻堅戰全面打響，市場正值大爆發的前夜。
站在時代變革的風口，水之國創始人吳定心敏銳察覺到微生物制劑市場的強烈需求和國產品牌崛起的良機，毅然從科研道路走上創業之路。
憑借著科研優勢和創新活力，吳定心帶領團隊研發出具有國際競爭力的國產微生物制劑產品，以優異的產品性價比，迅速在市場中占據了一席之地。
在環保行業的上半場，很多細分領域的發展有一條共同的脈絡，即國產替代，這也是產生大量專精企業的行業底層邏輯之一。
二是水處理領域產學研轉化的典型案例
水之國創始人吳定心博士畢業于華中農業大學，研究方向正是水處理微生物制劑相關課題。在學術研究階段，吳定心積累了扎實的理論知識和豐富的科研經驗。
憑借創始團隊的專業優勢，同時依托華中農業大學的技術支持和資源，水之國最終成功推出了多款高效環保的水處理微生物制劑產品，實現了產學研的深度轉化。
在產業化的過程中，將深厚的科研實力轉化成了企業的技術創新能力，這是水之國作為國產品牌迅速崛起和保持產品競爭力的關鍵因素之一。
這種轉化對于企業創始人而言，考驗的不單單是專業方面的能力，更加是對市場的洞察力和商業上的整合能力。
三是第三代環保創業團隊的典型案例
環保行業市場化以來，已經經歷了60后、70后、80后、90后幾代創業者，水之國創始人吳定心及其團隊是典型的環保第三代創業者。
水之國團隊的專業背景包括生物、環境、化學、市場營銷和企業管理等眾多領域，整合各方面的專業人才構建起現代靈活的組織架構，同時在股權和治理結構上充分地共建共享，顯著區別于老板一把抓的傳統模式，而這正是水之國能在技術創新和產品營銷上打法新穎的本質原因。
以特色技術創新和多元化的團隊為驅動核心是第三代環保創業企業的特征，這也是行業發展底層邏輯變革的一個顯著標志，而水之國是這一轉變下的典型案例。
表面上看，是每一代創業者在漸次進場，而實質是時代在革故鼎新，專精時代需要新的技術產品、新的模式。
四是反映產業變革的典型案例
水之國公司成立于2015年，這一年是“水十條”落地實施的元年。“水十條”等相關政策的出臺，為水處理行業帶來了巨大的市場機遇。
水之國誕生和發展于這一行業背景下，在“水十條”發布后的近十年間，水之國的市場份額逐年提升，企業規模也不斷擴大。
回首決定創業時的情景，吳定心講到，“改革開放40年，環境治理的需求是巨大的，到了“水十條”發布這樣一個最好的時機，對于環保人來說，這是個黃金的時代。那你都不下場，還在外面坐著看，這個我覺得會很可惜。”
企業的發展離不開時代背景，反過來企業對時代機遇的精準把握也至關重要，水之國創始人吳定心博士憑借對行業趨勢的準確判斷和前瞻性思維，引領企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，成為中國水處理微生物制劑行業的佼佼者。
這四個典型性，是水之國企業的四重特性，也是水處理行業十年變革脈絡和趨勢的體現，每一個賽道桂冠越來越屬于那些專注聚焦、專業務實、具備創新潛力的企業。
環保專精時代
水之國突圍微生物制劑賽道的策略
所謂環保行業的專精時代，是指在技術不斷進步和市場需求不斷細化的背景下，各細分領域企業通過技術創新和市場拓展，實現自身的突破和發展。
在此時代背景下，環保行業每一個細分領域都迎來了突圍賽，環保企業必須在各自的細分領域內進化出更大的優勢，才能在激烈的賽道洗牌中立于不敗之地。
水之國聚焦水處理微生物制劑這一細分賽道，憑借其獨特的經營策略和技術實力，實現了突圍和發展。
長期以來，國內水處理微生物制劑市場主要被國外品牌壟斷，國產品牌市場份額較小。隨著技術的不斷進步和政策的推動，國產品牌逐漸崛起，逐步實現了對國外品牌的替代。
水之國是國產替代的主力軍，通過自主研發和技術創新，推出了一系列高效、環保的水處理微生物制劑產品，逐步贏得了市場認可，成為水處理微生物制劑賽道上的領導者。
水之國的突圍策略分為戰略聚焦、技術產品化、市場營銷三個層面。
一是戰略聚焦除氨氮總氮方向
氨氮和總氮是水體污染的重要指標，治理氨氮和總氮對于改善水質具有重要意義。水之國通過深入研究和技術攻關，成功開發了多款高效的除氨氮總氮微生物制劑產品。
這些產品不僅具有顯著的治理效果，還具有環保和經濟的優勢。通過聚焦除氨氮總氮方向，水之國在市場上迅速積累了良好的口碑和客戶資源。
而聚焦除氨氮總氮是水之國自創立始就謀定的戰略方向，對此吳定心講到，“聚焦除氨氮總氮是基于專業角度分析，微生物用于水處理領域，碳氮磷硫四大元素，相應的微生物微生物制劑都能做，碳可以用COD去除菌，磷的話理論上能做聚磷菌，但是實際上是化學處理劑效果更好，硫這個也是，植物除臭和微生物除臭都有，實際上化學和植物可能會更多一點。
進一步分析，碳很復雜，不同來源的污水需開發不同的產品。而氮就不一樣了，氮-氨氮是一個固定靶標，可以通過硝化菌這一個產品解決，不管哪個地方氨氮超標都能做。總氮也是，最終基本上硝酸鹽這個靶標也是確定的，而且也是微生物可以驅動的，整個氮循環，自然界都是微生物驅動的。
水之國的口號“污水處理菌種除氨氮脫總氮專家”，是在17年上半年提的，也就是公司成立一年半之后，因為前面一年多都是在摸索，初步的摸索之后，就定下這個。”
可以說，除氨氮總氮是細分中的細分，但這一戰略聚焦為水之國的賽道突圍奠定了基礎。
二是打通技術產品化模式
技術創新是企業發展的核心競爭力，但只有將技術轉化為市場認可的產品，才能真正實現技術的價值。
水之國通過不斷地技術產品化模式探索，成功將多項技術成果轉化為市場上暢銷的產品，并打通了從技術創新到產品標準化和規模化生產的全過程。
吳定心分享到，“科研人士創業，首先要把自己變成產品經理，要用戶思維，這個身份轉換是創業過程的關鍵。”
正是在這一模式和理念之下，水之國的產品保持著持續迭代，以其核心產品BioPower 100自養硝化菌為例，該產品從15年到現在產品名字一直沒變過，包裝更新過，但里面的成分變化很大，其菌濃度、菌的比例的組合一直在變，一直在不停迭代。
三是形成多元化的市場營銷打法
在市場營銷方面，水之國構建起完備的線上、線下銷售和服務體系。
在信息化空前發達的時代，自媒體營銷成為企業宣傳和市場拓展的重要手段。水之國通過微信、抖音等多種自媒體平臺形成了品牌宣傳和營銷矩陣，成功吸引了大量客戶資源，提升了企業的市場競爭力。
同時，公司還通過舉辦線上線下的技術交流會和產品展示會，進一步擴大品牌影響力和市場認可度。
水之國在水處理微生物制劑賽道上的突圍歷程，充分展示了專精時代背景下，環保企業通過技術創新和市場策略，實現自我突破和發展的可能性。
企業創新發展啟示錄
與時代共振同行的底層心法
在環保行業的細分領域突圍賽中，水之國是一個融合了團隊協作、技術創新和時代機遇的典型案例，在團隊驅動、產品研發等方面對行業具有諸多啟示。
一、建設團隊：人才是企業發展核心驅動
隨著行業進入專精時代，對企業專業度和技術創新的要求越來越高，具備創新能力的團隊是應變的核心力量。
在水之國一路崛起的過程中，專業能力多元、富于創新活力的團隊是核心驅動。創業后吳定心深知，個人的力量是有限的，只有依靠團隊的力量，才能將想法變為現實。
于是，在創業初期，他積極招募具有高學歷背景和專業技能的年輕人才，組建了一支由環境工程、化學、管理、營銷等多領域專家組成的高素質團隊。
吳定心講到，“企業經營的時間越久，越會認為團隊是第一位的，因為技術也好，市場也好，所有的事情都是人干的。如果人團隊不行，那即便想法再好，技術再好，最終也很難出結果。我現在花更多的時間在團隊打造和人才引進。”
二、打磨產品：好產品是專精時代的王牌
科研背景雖然會帶來專業優勢，但從科研人轉變成創業者、從面對科研問題到面對市場問題，是一次巨大的跨越。
吳定心及其團隊深知，技術創新是企業發展的核心競爭力，但只有將技術轉化為市場認可的產品，才能真正實現技術的價值。
在此過程中，產品的打磨和標準化、規模化生產是關鍵突破點。吳定心講到，“實驗室的結果，離真正一個合格的產品，差距還很大。這里面其實有幾個很重要的關鍵點，就是從一個初步的技術，變成一個好產品，要跨過至少有兩三步吧。第一個，你怎么實現一個大規模的生產。這個放大過程中，它不是簡單的一個等比例放大。其實這里面很多技術問題，是因為你得讓它穩定。這是一個放大過程，能夠放大而且能夠穩定。
然后第二個保藏，就是怎么樣讓活體微生物制劑，能夠在三個月六個月，甚至一年里面都是80%，90%以上的活菌能保持。不能說這個做出來，放一個月之后死了80%，只有20%。客戶沒辦法說每次都立馬用，總是要存一存的。而且我們現在做多了之后，發現你不同的季節是吧，同樣做出來的產品，在夏天高溫季節的儲藏，和冬天也不一樣。這些問題一步步都得排除掉，才是一個合格的商品。
然后如果要做的更好，那你應該有更高的性價比，所以還應該站在客戶的角度，讓他使用起來更方便，這是很好用，很簡單，從包裝到各種細節也都要思考。這才是一個真正的好產品。”
因此，水之國一直堅持產品驅動和技術產品化的戰略，通過不斷的技術研發和創新，推出了一系列具有市場競爭力的產品。
三、升級服務：精細度是存量市場經營的核心
環保行業專精時代的另一層底色是存量時代，其本質是需求端的規模在定格、競爭在加大、需求在升級，這意味著供給端也要相應地升級服務。
為了給客戶提供更優質、更省心的服務，在加強研發、迭代產品之外，水之國搭建了完善的技術服務體系，組建了專門的技術服務團隊和部門，將污水處理服務進行了標準化、透明化、可量化升級。
水之國可提供包含“現場勘探、指標檢測、方案設計、現場服務、達標驗收、技能培訓”在內的全方位技術服務，1 小時響應客戶需求，24 小時到達現場，并承諾保效果、包達標。
憑借從優質產品到精細服務的全套成熟除氨脫氮解決方案，水之國贏得了眾多客戶的長期深度信賴。
細分賽道深耕的另一面是存量市場深耕，服務客戶的深度從“能做到”升級到了“做得好”。如果說增量時代，市場經營的核心是寬廣度，那么在存量時代，市場經營的核心就是精細度，水之國在技術服務體系的投入抓住了供需關系升級的核心。
四、緊扣趨勢：服務時代發展是企業永恒的使命
企業在恰當的時間點進入市場是非常關鍵的。吳定心是從博士的科研生涯直接轉入創業之路的，博士畢業的那一年正值“水十條”發布。
對創業者而言，這是兩種軌跡的交匯，面對這一人生十字路口的選擇，對此吳定心分享到，“從做科研轉變到做企業，確實有很多改變，其中不變的是創造價值，做企業是聯合更多的人一起創造價值，既要懂技術，還要懂管理，挑戰性很大，但是價值也很大。”
水之國以“響應時代變革，服務時代發展，為行業創造更大價值”發展使命，而這是水之國得以立于時代潮頭的核心。
時代背景和企業是相輔相成的關系，一個時代的發展會凝聚在代表性企業身上，企業的發展也需要時代浪潮的力量。
“水十條”的發布標志著中國進入了治水攻堅戰的新時代，一系列有關政策的出臺，為水處理行業帶來了巨大的市場機遇，也為水之國提供了廣闊的發展空間。
水之國的十年正值水處理行業大發展的十年，這充分驗證了水之國對行業趨勢的準確判斷和前瞻性思維。
深耕賽道，戰略聚焦
在環保行業的專精時代，水處理各個細分領域迎來突圍賽。
