此外，還需要注意到環境監測市場的畸形發展現象。市場應是一個自由、公平、透明的競爭環境，但目前存在一些不合理的現象，如地方保護主義、行業壟斷等，這些因素阻礙了市場的健康發展。因此，需要從政策層面加以引導和規范，營造良好的市場環境。
綜上所述，解決當前環境監測領域的問題需要多方面的努力和合作，需要政府、企業、社會各方共同參與，形成合力推動環境監測事業的發展。
環境監測 40 年：畸形的市場與潰退的國產｜青山
在環保的整個鏈條上，監測是極為重要的一環，環境狀況的優劣、環保效果的好壞全依賴監測數據得出，環保行業每年萬億級的投入，真真假假成果最終都由監測儀器來“勾畫”。自1983年《全國環境監測管理 條例》頒布以來，我國環境監測產業已發展40年。但這些年下來，環境監測領域爭議很大，有業內人士稱，這個領域極有可能開歷史倒車，行業內國產設備被國際品牌“吊打”的聲音時時出現。近幾年，國內幾家頭部環境監測企業屢屢陷入造假的行業漩渦，股價節節敗退。一位監測企業的市場總監表示，“國內的一些優質的環境監測企業是被市場搞死了。”那么，國內環境監測領域到底處在怎樣的環境下，監測企業的發展面臨哪些困境，為何長期被國際品牌壓制，監測領域未來的發展趨勢如何，企業又該如何尋求破局。針對這些問題，青山研究院進行了系統地研究，對 29 家國內外有關企業進行了深度對比調研。
本文將結合調研成果以及青山研究院多年來對監測領域的觀察，對上述問題展開討論，著重對國內外環境監測企業展開對比分析。
鄙視鏈背后，儀器賽道的本質
長期以來，在監測領域有一條鄙視鏈：國際大牌——國產頭牌——其他。和很多領域一樣，這條鄙視鏈會刺痛很多人，不過在一定程度上反映了客觀事實。但是，一些觀點以此抨擊國內監測領域，不夠嚴謹，也沒有意義。關于這一鄙視鏈，我們更傾向于從反方向看見國產品牌的逆襲路徑。在很多關于監測儀器制造企業的對比分析中，拿來對標的國外企業常常是賽默飛、安捷倫等，但事實上這些企業并非單純的環境監測儀器制造企業，環境監測儀器只是其分支之一。從產品線來看，很多對比對比就好比是“輕量級選手和重量級選手的對比”，因此只在業績數據層面的簡單對比毫無意義，只有在多維度進行全面對比研究才能有所收獲。在整個儀器制造領域，背后的核心技術、商業邏輯具有高度的相通性，環境監測領域的儀器競爭本質上是整個儀器制造領域的競爭，只不過國內外各家企業所側重的應用領域不同。關于儀器領域的發展情況，行業內有句話，“中國制造在西方的商場里，德日制造在中國的工廠里，美國制造在中國的實驗室里。”這句話刻畫出了國際范圍內儀器制造領域的概況。數據顯示，我國每年進口近千億美元儀器設備，僅次于石油和半導體，90%的高端儀器被國外公司壟斷。全球質譜儀市場，國際龍頭科學儀器公司安捷倫、賽默飛、生物梅里埃、島津等大約占據了 90%的份額。實驗室分析儀器，北美、歐洲和日本合計占有總市場超過 70%。在環境監測儀器領域，本土企業占據較高份額，有三方面原因：一是國內環境監測設備市場的競爭格局已經形成了一些具有較強實力和規模的國內品牌；二是國內環境監測領域現階段的特殊狀況（見下文 02 部分）；三是國際品牌將戰略重心集中在了尖端領域，在國內環境監測設備市場的布局和投入相對較少。儀器賽道的本質仍然是壁壘森嚴的技術研發，在尖端儀器制造領域的水平決定企業在整個儀器制造領域的水平。在眾多儀器細分領域中，國際巨頭在環境監測儀器領域屬于是降維打擊。國內外環境監測儀器的對比研究是有價值的，但是不可一概而論，因為國內外發展歷程、營商環境、商業模式差異巨大。所以，當我們和這些國際巨頭進行對比的時候，首先應該搞清楚我們在對比什么，其中的核心是什么，從中發掘什么價值。對比研究要避免陷入沒有意義的批判，全盤否定和貿然低估更加不妥，差距只是某一階段的狀態，從中尋求出路和破局才是關鍵。那么，國內外儀器制造的差距是在哪些方面拉開的，請看下面 02 部分分析。
國產環境監測儀器被“吊打”的真正原因
國際巨頭的優勢
1、持續的研發投入：難以超越的“時間壁壘”
提及國外品牌的優勢，最讓國內企業感到難以企及的就是持續的研發投入。儀器制造具有顯著的長研發周期特征，技術壁壘完全建立在研發上，目前幾家世界級儀器制造企業莫不有悠久的發展歷程。一些企業成立于上世紀六七十年代，發展時間超過了半個世紀，這是本土企業無可比擬的先發優勢。比如，賽默飛成立于 1956 年，丹納赫創立于 1969 年，均經歷了長期的積累、持續的投入，才奠定了今天的地位。更加重要的是，國外品牌在市場優勢和持續研發中形成了正向循環，高利潤率支撐高研發投入，最終形成高技術壁壘。
2、降維打擊：以更高技術降維環境監測
如前述，不同領域的核心競爭力具有很高的相通性，各類產品都是建立在光譜、色譜、質譜等底層核心技術之上，國內外各大巨頭在環境監測領域是降維打擊。目前，全球頭部的儀器制造企業有賽默飛、丹納赫、安捷倫、默克、沃特世、賽多利斯等。這些企業產品線涉及環境監測，但重心核心在其他領域，比如：賽默飛 2023 年上半年的業務構成：實驗室產品和生物制藥服務部門營收占比 54.2%，生命科學解決方案部門營收占比 23.7%，分析儀器部門營收占比 16.2%，專業診斷部門營收占比 10.4%。丹納赫 2023 年上半年的業績顯示，診斷業務營收占比 32%，生物技術業務營收占比 26%，生命科學業務營收占比 24%，環境與應用業務營收占比 17%。在眾多儀器制造細分領域中，這些國際巨頭將戰略重心布局在了科技含量更高、投資效益更大、需求更真實的領域。
3、并購壯大：整合細分龍頭成就綜合王者
在儀器制造這個高壁壘賽道，能夠形成系統化的競爭力，提供一攬子服務的企業，在其發展過程中，少不了并購手段。以賽默飛為例，在其問鼎龍頭的道路上，并購數量超 200 次，將產品線不斷延長，最終搭建成“一站式”產品和服務模式。有著“并購之王”稱號的丹納赫，累計進行了超 400 次并購重組，通過收購將貝克曼庫爾特、徠卡、IDT 等全球知名品牌納入麾下。這些頭部企業率先在國際范圍內進行整合，形成了顯著的規模優勢，而國內企業在并購方面尚不具備這樣的基礎和能力。
國內環境的困局
經過這些年發展，國內儀器領域得到了極大的蛻變，在環境監測儀器領域出現了一批優質企業，但行業整體發展仍然受限于很多方面。比如：1、科技創新基礎薄弱，基礎材料等創新要素難以支撐。最顯著的痛點是，很多進口設備里面核心部件的材料國內生產不出來。國內儀器制造在能復制的領域基本上都國產化了，不能復制的一部分原因就在于核心材料等因素，國內大量的品牌其實是國產殼、外國芯。長期以來，我國在知識產權保護方面嚴重缺乏，一家企業投入金錢和精力，研發出來的成果不超過一兩年就會被其他廠家照搬過去，因此大部分企業在投入研發方面意興闌珊。國內環境監測儀器領域，最讓從業者深惡痛絕的就是惡性競爭。長期以來，用戶甚至已經形成了認識習慣，分別賦予了國產和國際品牌不對等的定位：國人在買進口設備的時候考慮的是質量，在買國產設備的時候只考慮價格。一些優質的國產企業因此卷入其中，遭受劣幣驅逐，創新停滯多由此產生。從一些從業者口中獲知，國產替代不缺專業的人，很多創新力量和優質品牌葬送在了混亂的市場中。低價競爭之所以能存在，是因為監測在需求上就不完全真實。在造假不能在制度層面杜絕的情況下，環境監測在一定程度上變成了“走過場”、“做樣子”，監測的核心需求成了“包合格”，儀器設備的核心功能成了“后門”。這種底層邏輯下，監測儀器制造就會喪失創新的動力，最終偽需求導致偽創新。在外部環境因素之外，一些發展較好的頭部企業還存在戰略定力分散的情況，比如做運營、甚至投資 PPP 項目，把戰線拉長至核心能力范圍之外，使得既有優勢散失，貽誤了掘深護城河的時機。此外，國內的市場養出了造假的企業，為什么國外企業反而更好了，其中一個重要原因是兼作產品和運營。小結：以上是國產環境監測儀器被“吊打”的內外部原因，從中不難看出，不管是先進者的保持還是后來者的趕超，都要建立在正常健康的市場之上，高科技、先進性、可靠性只有在市場上獲得正反饋才能形成閉環才能可持續。
可持續的研須依賴可持續的收入，而可持續的收入須依賴正常良性的市場。
方法論：標桿企業的 5 大密碼
對比研究最應該從中看到方法論，挖掘價值。研究下來，國內外標桿企業都有一些值得行業學習的地方，青山研究院將其中的核心要點進行了提煉總結：產品力的高度建立在研發的深度上。環境監測儀器制造企業龍頭都重視研發投入，不斷開發新的產品和技術，以滿足不同客戶和市場的需求，甚至是引領行業發展。環境監測儀器制造企業龍頭都注重產品創新，不斷推出具有高性能、高精度、高可靠性、高智能化等特點的產品，以提高客戶的滿意度和忠誠度。而重視研發的更深一層是以人才為基礎，注重人才的培養和激勵，提高組織的創新能力和執行力。近幾年，國內幾家環境監測龍頭企業也在加大研發投入。觀察國際范圍內的眾多頭部儀器企業，一個共同的特質是在戰略方向上能夠長期堅定聚焦，專注于做產品。清晰和堅定的戰略聚焦讓企業的產品力不斷增厚，同時也讓品牌在市場中歷久彌深。戰略的聚焦本質上是將時間資源最大化利用。儀器領域具有顯著的產品屬性、科技屬性，不在產品上保持戰略級聚焦，立身之本就會不牢固。對于產品型企業而言，品牌的建設是開拓市場的利器。頭部企業這方面的意識和動作都是領先的，都重視服務提升，有系統優質優質的售前、售中和售后服務。這些企業通常設立自己的服務中心或團隊，提供專業的咨詢、培訓、安裝、調試、維修、保養等服務，形成了自己的服務品質和口碑。國內環境監測儀器領域經歷了上半場的混戰，在逐漸走向規范，在此過程中一部分企業初步形成品牌效應。儀器企業的行業地位，除了依靠研發能力還要看企業能夠在多大范圍開拓市場。頭部企業大都擁有系統化的市場營銷體系，與用戶、政府、行業組織、媒體等建立了長期穩定的關系。更加重要的是拓展國際市場，利用自身的技術優勢和品牌優勢，進入更多國家和新興市場，適應不同地區的法律法規和市場環境，提升國際競爭力和影響力。監測領域產品線眾多，市場競爭很考驗企業產品的豐富度，技術平臺和產品越多，服務于客戶的能力越強。而企業很難一開始就擁有全套產品線，因此在發展過程中就要用好并購整合的方法，這一能力是成為龍頭的重要能力。以某國際巨頭為例，其在選擇收購標的以及收購后的管理都有自己的一套打法，可概括為“并購四訣”：一、標的在各自的細分技術領域（在全球范圍內）具有壟斷性優勢。二、標的客戶群體與自身客戶重疊度高，可以發揮聯合銷售的效果。三、標的與自身具有互補性，可以補齊業務產品線，向更多應用市場轉化。四、收購后利用自己技術領先性加快收購標的的產品轉化效率、控制成本、協助開拓新興市場，并觀察整合以后的成長、成長之后的回報。
綜上所述，儀器制造企業龍頭的成長方法論是一種綜合性的管理思想，它涵蓋了市場、質量、人才和戰略等多個方面，旨在通過不斷創新和改進，提升企業的核心競爭力和市場地位。
在正視和學習中實現趕超
儀器制造賽道是一場馬拉松，那些國際巨頭都是專業選手，而且早已起跑，而國產儀器公司還在活動筋骨階段，追趕的征程自然不會輕松。不過換一個角度看，追趕和超越正是國內企業的機遇，在環境監測領域已經能看到不少優質的國產品牌在縮短差距。面對差距，只有以正視和學習的態度才能走好趕超的路徑。當然，眼下國內的儀器制造領域，也非常缺乏能長出這一切的土壤。聚焦中國環保產業變革趨勢和環保企業發展策略的系統性研究，是青山研究院一直以來的重點工作，如果您對這方面的話題感興趣，可以加主編微信：theboss0618（張寶山，山西人，現居江蘇南京）
備注：數據支持｜青山研究院
