文章導讀

 

從“援外”打井、對外承包工程，到并購參股海外環境資產，中國環保企業走出去的步子似乎已經邁開。但實際上，在游戲規則尚未明晰之下， 不論是海外并購，還是項目出海，“走出去”的環保企業遭遇更多的還是復雜和無奈。

　　海外并購仍屬個案

今年3月初，首創集團與澳大利亞TPI集團達成協議，以約合50億元的對價收購其旗下的TPI NZ的100%股權，TIP NZ是新西蘭最大的固廢處理公司。

　　一年前，國企北控水務收購威立雅水務旗下葡萄牙水務公司CGEP 的100%股權。
企業去發達國家做收購有幾重考慮：首先是通過收購獲得有良好影響力的品牌，到其他國家進行招投標時會更有優勢；其次，國外一些項目收益率相對更高；此外，還可吸收運營經驗、人才和技術等。
兩大環保企業全資并購海外名企，似乎意味著開啟中國環保企業“走出去”的新格局。但實際上，政策、資金、技術等多重限制下，海外并購道阻且躋。
“目前的海外并購還是以個案為主，并沒有看到近幾年明顯的增長。”中國環境投資聯盟理事長王世汶對《第一財經日報》記者表示。
曉清環保集團總裁韓小清對此表示認同，他表示，做海外并購需要非常強的國際化經驗、資源和資金，中小型企業難以觸及。
同時，企業在做海外收購的過程中，需要熟稔每個地區的游戲規則。
桑德集團國際事業部總經理魏娓認為，發達國家有提標改造的需求，政府財政資金有多種方式的融資需求，歐債危機之后，很多大型的企業要剝離核心資產，但對國內的企業來說，在這些市場做并購最好的時點已經過去，而且企業是否掌握當地的游戲規則、法律框架，是否掌握當地的投行、評選機構等，仍然是一個大問題。
“如何跟新的游戲規則打交道—包括輿論、反對黨、少數觀點派—它幫哪個政黨、哪個政黨可能選舉獲勝？這樣新的游戲規則是否掌握了？” 魏娓說。
中信證券研究員王海旭也對本報記者表示，每一項海外并購都需要很長的時間來談，會有一系列的波折，特別是會有一些國家政策層面的限制，包括審批流程等。

并購青睞重資產

歐債危機促使一些海外環保巨頭實施戰略性收縮，這確實給國內環保企業進入的機會。
2011年下半年開始，為了應對不斷加重的債務危機，威立雅環境集團逐漸退出公共交通業務、英國水務業務及美國的固廢業務，轉而增加工業客戶、新興國家市場。
王海旭表示，出于償還債務的需要，歐美一些環保企業正在退出一些項目，回籠資金，這給中國企業進入的機會，未來可能這種海外的收購會越來越多。同時，他強調，海外環境企業的并購會集中在重資產領域。
“現在企業到國外純粹收購技術并不容易，對方也有一些水務、固廢的資產，和政府簽了30年的特許經營權等，這些技術和特許經營權、資產綁在一起，所以和這些企業談，不能一廂情愿只收購技術，得把固定資產收購進來。” 林肯國際中國區董事總經理 CEO 張書銘說。
“太輕資產的東西，包括專利、技術等，其實有時不太好把控。比如，核心技術人員走了怎么辦，國外團隊流失了怎么辦？所以簡單買過來意義不大。而重資產的東西，無論在誰手里，一般都有穩定的收益和現金流。”王海旭說。

新興市場亂象

除了直接收購海外資產外，當前環保企業走出去，也有一些采取了項目和技術合作的形式。
魏娓稱，歐美的基礎設施早在三四十年前已經建好，新的EPC（項目總承包）或者BOT（特許經營）機會有，但競爭很激烈，門檻很高，因此BOT、EPC大的工程總包、項目投資市場通常放在非洲、中東、拉美、東南亞。
但她認為，這些市場只是“看上去很美”，從拿到項目到完成，同樣面臨各種問題。
“比如說非洲，有很大一塊市場，但在這塊大市場做農業灌溉的項目是施工類或者建設公司，或者私人在當地工作很多年后建立了自己的陣營和商務體系后做一些小的項目。” 魏娓說。
而且，民營企業因為缺乏政府資源，在獲得海外訂單方面并不占優勢。
“我們有沒有政府資源，在國家高層簽訂兩國經貿協議的時候，怎么會把我們的項目放進去？想臨時抱佛腳，就得和大型央企形成戰略合作。” 魏娓說。
同時，地緣政治關系也可能導致一些重要項目出海起波瀾。
桑德集團董事長文一波表示，去年7月桑德環境和城市環境服務商金州環境有限公司宣布組成聯合體競標印尼萬隆生活焚燒發電BOT項目，由于政府換屆、無人決策，至今仍在投標過程中。
他認為，新興市場需要很強的耐心慢慢去做。“項目成熟度需要一定時間，但有可能隨時大規模就出來了，所以現在就要去做一些政策引導、規則參與制定，包括中國一些援外政策等。
中國通用咨詢投資有限公司副總經理周慶表示，國家還沒有針對水務企業走出去相關的配套政策，水務企業真正走出去之后還是單打獨斗的局面。
韓小清認為，出于各類因素，對于中國的環保企業而言，真正走向國際市場，至少需要5~10年。
 

第一財經日報 金慧瑜