論麥肯錫戰略之誤

 

邁克爾•波特《什么是戰略》一文，論述了運營效益和戰略這兩個常被混淆的概念，并指出競爭的興起使得企業獲取績效的關鍵，從運營效益轉向了戰略定位。然而中國企業界普遍對戰略的認識還處于模糊之中，以致麥肯錫等國際管理咨詢公司也被視為戰略見長，其“戰略”觀念和做法廣受推崇。深入分析，則表明“麥肯錫式戰略”實為運營效益的改善，只不過現階段吻合了中國企業提升運營的急迫需要，因而得到了“戰略性”重視。

 

就此剖析麥肯錫式戰略的本質及其應用，以破除一些影響廣泛的誤區， 對中國企業迎接愈來愈激烈、國際化的競爭作出啟示。

 

一、麥肯錫戰略的本質：以運營效益代戰略

結合中國的實際案例，更容易看清麥肯錫式戰略的性質。

 

在2001 年之前，光明乳業是中國乳業的領先者，它連續保持著銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優異記錄。它甚至接管了達能在中國的兩家企業，并使其銷售額實現50％以上的增長。2001 年，為了在需求日趨興起的乳品行業最佳成長，光明聘請麥肯錫公司擔任戰略顧問。麥肯錫給出的是“輕資產戰略”，讓光明只進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。渴望增長的光明，對頂級咨詢公司提供的“輕資產戰略”迅速付諸實施，數年中收購了30 多家地方乳品企業，其中包括天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等，并且同杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定牌生產光明產品的協議。

 

“輕資產戰略”的結果，是光明利用自己的無形資產，獲得了奶源、生產和渠道資源，極大提升了企業滿足顧客需求的能力，在規模上實現了快速擴張。始料未及的是，新戰略縱然在企業內部運營管理上成果累累，卻忽略了外部問題的解決，不能在競爭中爭取到足夠多的顧客來消化增長的產能，因而沒有給企業帶來應有的業績。舉例來說，光明入主江西英雄乳業后，對企業而言是收編了一支創造地方顧客的生力軍，但隨著英雄品牌的隱退，當地消費者卻紛紛轉向了競爭對手。據年報資料，2004 年光明多家工廠出現虧損，光明乳業（涇陽）公司虧損287 萬元，天津光明夢得乳品有限公司虧損408 萬元，江西光明英雄乳業股份有限公司更虧損高達1799 萬元。尤為嚴重的是，光明在外部遇到了障礙，產品滯銷，牛奶在保質期內賣不出去，致使某些地方產品竟然回爐再加工，或將產期標后以延長可售時間，這釀成了2005 年的“回爐奶”和“早產奶”危機。光明在很多城市的銷量立時暴跌，廣州下跌30％，鄭州下跌90％，長春下跌60％，A 股上市公司股價也在半月內幾乎跌去20％。伴隨危機事件，人們同時發現了另一個事實：曾經一度全國第一的光明乳業，早已跌落到了行業第三位置。就在光明忙著全國布局輕資產戰略的同時，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陸中央電視臺大做廣告，向消費者訴求“大草原”概念。這標志著它們在和國內其他大品牌競爭時，都想在市場中強調自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中國奶都”塑造，很快就樹立起了內蒙古的乳業聲譽。借助這種“大草原出好奶”的區域聲譽，伊利和蒙牛雖然還沒有進一步互相區隔出不同的市場定位，但已經將乳業領導者光明區隔為非草原、非自然的都市化和工業化奶。光明的“輕資產戰略”對競爭顯得束手無策，放任外部顧客的選擇力量，推動草原雙雄超越于自己之前。

 

可以看到，“輕資產戰略”改善了光明企業的運營效益，解決了企業內部如何控制、協調、管理以達至業務快速擴大的共性運營問題，但由于對外缺乏強有力的差異化定位，使得光明與行業對手競爭時無法爭取足夠多的顧客。麥肯錫所謂的戰略咨詢，由于定位缺失，無法形成獨特的運營以創造差異化價值，也就僅僅止于運營效益的改善。這種以運營效益代戰略的“戰略咨詢”，如若行業競爭貧乏，或者競爭對手離生產率邊界還很遠時，可以保證企業能更好地提供需求滿足，更佳地創造顧客。一旦競爭興起，特別是強勢競爭者出現，則企業在打通內部阻力而改善運營之后，自然會增加外部出口的壓力，結果讓企業在競爭不斷加強的商業環境中逐漸失去優勢，甚至爆發危機。事實上，麥肯錫一直以來都是以組織架構和運營改善的咨詢在建立聲譽，扮演的是商業運營“智庫”角色，只不過太多的人混淆了運營效益和戰略的區別，錯將其咨詢當作了“戰略”。眾所周知的“兵敗實達”事例，實質就是企業當時計算機終端、外設、軟件、PC、VCD、IT 代理多頭發展缺乏戰略定位，而麥肯錫僅是以組織、流程的再造去改善其內部管理和運營，無助于企業解決外部競爭問題，結果致使企業多頭發展失利，同時也帶來了內部變革不能持續進行。再比如，康佳曾經是中國家電市場領導者之一，1999年品牌正陷于騎墻多個定位（彩電、手機）的戰略風險，麥肯錫的咨詢并未對此作出及時取舍和處理，反以運營效益改善推動兩者同時發展致使騎墻加劇，雖然短期內為康佳手機實現了高增長與營利，卻最終使企業在兩個領域均失去競爭力。麥肯錫的管理咨詢通常涉及“組織架構”、“管理體系”、“流程改造”、“資本效益”、“事業部規劃”、“KPI”等企業運營課題，但往往被看作了“戰略咨詢”。

“運營效益必要但不充分”。波特指出，隨著商業的發展，企業在組織運營上雖然會不斷地推動生產率邊界外移，但競爭使得企業獲取績效的關鍵，從內部轉向了外部。基于外部市場競爭確立定位，再引入內部作為戰略核心，戰略定位日益成為企業經營成功的關鍵。

 

戰略溯源“戰略”一詞，原文在英文中為strategy，在法語中為strategie，其語根源于希臘的“軍隊”一詞：stratos。雖然戰略觀念已是古已有之，但“戰略”這個詞正式使用至今也就兩百多年，18 世紀時法國戰略家梅齊樂(Maizeroy)在其名著《戰略理論》中首次使用“戰略”一詞，并把它界定為“作戰的指導”，指“驅動軍隊抵達決戰地點”。此后這一定義基本上被固定下來，并譯介到法文之外的世界，我國的“戰略”一詞就轉譯自日文。

 

1950 年代，艾爾弗勒德•錢德勒以杜邦公司為樣本展開了將戰略引入到商業中的研究，并于1960 年代初出版了《戰略與結構》一書。該書就象梅齊樂的《戰爭理論》一樣，第一次在商業領域中使用并定義了戰略一詞，即：戰略是決定企業的基本長期目標，以及采取行動和分配資源以達成這些目標。保留了“驅動軍隊抵達決戰地點”的兩重要義——選擇決戰地點，和驅動軍隊抵達。

 

由于1950 年代總體上處于需求旺盛的階段，企業間的競爭并不激烈，另一方面大型組織興起，企業界的生產率邊界增添了新的決定要素，從而使企業的內部運營效益與管理成為了頭號挑戰。舉例來說，富可敵國的福特公司就因福特本人仍沿用“私人擁有”的慣常模式，只有一群助手而缺乏一個擁有決策權的高層班子，從而由輝煌走向衰落。直到福特的孫子上臺，仿效通用汽車搭建了一個高層班子，才挽救了福特。從老福特的邏輯來看，因為企業從小到大都是“我的”，當然只有他才有能力和資格承擔決策責任，至今已成常識的所有權與經營權分離，在當時還是管理運營上的全新課題。

 

福特例子表明，企業的生產力邊界還很低，有待大大拓寬。正因如此，1950 年代內部運營才是組織顯然的重心，錢德勒本人亦將他的書最初命名為《結構與戰略》。只是到了60 年代成書時，形勢發生了變化，編輯覺得似乎應該強調戰略更為重要，因此才將戰略又放在了結構之前。

 

1960 年代中期，隨著競爭的增強，彼得•德魯克首先發現企業已不能靠內部的運營效益致勝，他在1964 年推出了專著《成果管理》。著作著重論述，戰略就是定義外部成果，“企業內部不存在利潤中心，只存在成本中心……成果既不取決于企業內部任何人，也不取決于企業控制之中的任何事，成果取決于企業外部。”至此，商業中才有了第一本真正意義上講述戰略的書。德魯克自己強調：“就我所知，有組織地描述企業主管的經濟任務的嘗試，本書當推第一本，在通向建立有關企業經濟績效的學科的過程中，本書當稱作艱難的第一步”。雖然還沒有成熟到直接啟用“定位”一詞，但該書還是清晰地闡述：“除非有這樣一個核心，否則企業中的人們就很快失去共同語言，管理層本身也將失去耳目，辨不清什么才是相關的配稱，因而不能做出正確的決策。”書中進一步指出，戰略的真正標準在于市場競爭的差異性，“經濟成果是差異的結果”，“利潤是對在有意義的領域作出了獨特或至少是與眾不同的貢獻的報酬”。

 

1960 年代末，隨著商業競爭興起，杰克•特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位。在此基礎上，隨后的邁克爾•波特著重論述了市場定位與運營配稱的關系，商業中的戰略概念及內涵得以被完整定義。麥肯錫商業運營“智庫”的角色卻并沒有隨之改變。一方面，新商業時期受益于科技和管理創新，電腦和互聯網等信息技術日益發達，外包、流程再造、變革管理等管理技術屢被發明，企業需要學習最佳實踐以跟進生產率邊界的拓展，不斷改善運營效益是商業存在和進步的要求；一方面，對每個企業戰略而言，戰略定位一經確定，運營改善是持續性的，自然會成為企業日常經營活動中的著力重點。兩者使得管理咨詢公司既有的“運營效益”業務日益發展，沒有必須變革的需要。

 

新變化沒有成為挑戰，更重要的是，它也不是傳統管理咨詢公司可以把握的機會。就經營現實而言，管理咨詢公司無法騎墻“戰略定位”咨詢：其一，定位是競爭導向性而非顧客導向性思維，涉及如何打敗對手而非做得更好，這要求咨詢公司不得同時協助雙方攻防，同行業只能和一家企業合作，會造成其客戶限制；其二，定位追求與眾不同而非最佳實踐，涉及如何把握機會而非利用經驗，這在永不重復的商場變幻中無法形成共性數據庫，不利于咨詢工具化和大團隊作業，與管理咨詢公司秉持的數據庫資源和既有作業程式有違；其三，由于“戰略定位咨詢”是全然不同于傳統管理咨詢的全新品類，管理咨詢公司既有的長處、聲譽限制了它邁入新領域，如果同時騎墻“運營效益”與“戰略定位”咨詢，兩者需要不同的人員和運營方式，必然造成管理與文化沖突；其四，對麥肯錫來說，其客戶更多以大公司為主，它們往往已有戰略定位或能自身解決定位，即便有戰略需求也如波特所言更多地尋求富洞察力、創見與個性化的高級專家（包括經理人）解決，咨詢公司將業務重心放在需要不斷升級的運營上，既避免定位抉擇風險，又無損于業務收益。故此，雖然商業成功的關鍵已轉移到戰略定位上，但麥肯錫并未改變其運營智庫角色，運營效益仍然是其咨詢的主體，而且隨著商業的發展日益發展。

 

然而對中國而言，大部分企業管理尚未成熟，內部運營仍然還很重要而且水準較低，此時援用西方先行企業的最佳實踐，短期看來會有立竿見影的效果。這正是麥肯錫在中國一直備受尊崇的原由。不過國內市場的商業競爭正不可阻擋地興起，市場國際化亦將當今全球的競爭引入到中國，本土企業僅憑運營效益已完全不足以駕馭現代商戰。這也正是麥肯錫屢敗中國的原因。由于中國市場目前需求巨大，跨國公司在本土的發展步伐亦未充分邁開，中國企業的運營效益改善，眼前會帶來組織效率與業務績效的提高。但這恰恰掩蓋了企業對戰略的需要，會致使企業不能及時在外部競爭中選擇好最佳決戰地點，發展出優勢定位，最終伴隨競爭興起，不但以前的收益將逐漸回吐，而且很可能已徹底失去發展有利戰略的時機。

 

中國家電業是最積極于請來管理咨詢以提升運營的例子，而且憑借人力成本和制造優勢，其很長時間以來是國內產業擊退跨國公司進侵的榜樣，以致隨后的手機業及汽車業常常以之來堅定自己的信念。但除格力等極個別有獨特戰略定位外，各家企業均推出多樣化產品和采用相同的營銷方式展開競爭，其結果是戰略趨同帶來不盡的價格戰，在運營效益提升的同時企業所獲利潤反而降低，“零和競爭”限制了每一家的發展。長虹在1997 年凈利潤就高達26.1 億元（聯想2005 年凈利才11.2 億港元），這源自其基于品類的“彩電”定位，但從1997 年底它推出空調實現騎墻運營以來，營收不升反降，利潤開始連年大幅下滑：1998－2000 年分別跌至17.4 億元、5.25 億元、2.74 億元，2001 年凈利潤僅為8,400 萬元，02、03 年稍為回升至1.76 和2.06 億元，04 年則驚爆巨虧36.81 億元。同樣典型的例子，小天鵝原本是中國家電業中“洗衣機”的領導者，在國際管理咨詢公司的肯定和鼓勵下推出了小天鵝空調，于是使原有定位很快被破壞，曾經似長虹一般的輝煌也相應地隨之熄滅。包括聘請了麥肯錫為顧問的TCL、康佳、上廣電等更多企業在內，近年來，中國家電企業普遍提升了內部管理的運營效益，但也由于普遍缺乏戰略定位，在競爭中集體走向了困境。另有日本的前例可供鑒戒。1970、80 年代，日本企業發起運營效益革命，取得了 巨大的成本和質量優勢，憑此在商業中橫掃全球。但即使其在運營上如此領先，由于企業間很少確立差異化的戰略定位，它們在競爭日趨激烈的1990 年代迅速衰落，將優勢交給了更強調戰略定位的美國企業。舉例而言，同為日本企業的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋，它們毫無各自的“決戰地點”可言，提供幾乎完全相同的產品種類，運營管理做法和技巧也大同小異，但1993-2003 十年間六者稅后凈利潤總計才32 億美元，凈利率僅有0.1％。與之相比，雖然電腦硬件行業競爭尤為激烈且平均利潤很低，但有“直銷電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達132 億美元，凈利率6.2％。在美國利潤遠遠高得多的同類企業包括微軟、英特爾、思科、IBM 等等，它們分別選擇“PC 軟件”、“電腦芯片”、“網絡產品”、“集成電腦服務”為決戰地點，無一不具有鮮明的戰略定位。

 

也不妨從戰略定位角度再來審視實達和康佳。當時實達是年營收十多億元的企業，正面臨多處騎墻的戰略風險，而且每個領域均有強勢競爭。如若實達就此選擇好一個決戰地點，將自己定位于已取得領先地位的“計算機終端”（顯示與輸入器件，包括屏顯、鍵盤、鼠標），集企業所有資源配置于既有的成功上形成追擊，那它將側擊聯想在IT 業建立起主流企業地位（原理詳見論叢第三部分的“側翼戰”內容）。事實是，實達即使后來資源分散和陷入虧損，其主業也還發展不錯，而計算機終端一直是企業的支撐性業務。康佳則更有機會，其時長虹、TCL 均騎墻黑白家電多領域發展，居三甲的康佳如果能趁對手犯錯之機集力于“彩電”作為決戰地點而取得定位領先，則如今可以從容引領行業向平板、液晶升級，潛力和前景將比格力（以“空調”為決戰地點）要更大得多。可惜的是，當時也處騎墻的康佳，因手機短期獲利恰恰掩蓋了戰略風險，當手機業整體運營能力提升和競爭加劇時，康佳手機即使再退出也因持續發力對企業既有定位造成了深度破壞，致使企業在彩電領域失去了最佳戰略機會。

 

再回到光明乳業。光明是保鮮奶發家的，早在1992 年，就從法國引進了牛奶保鮮概念，并首先在國內實行乳制品“冷鏈保鮮”，已建立了一整套完善的冷鏈系統。但在麥肯錫“輕資產戰略”中，并沒有在全國競爭興起之時，發展基于“保鮮奶”品類定位的戰略，建立起競爭優勢，反而在擴張中追求騎墻。如今，光明雖然在整個液態奶品類屈居蒙牛、伊利之后，但在保鮮奶品類仍然保有第一。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰略定位，并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進行戰略取舍（達能酸奶既然已經交由光明管理，完全可以讓達能去引領酸奶市場），那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰略強勢轉化為“不新鮮”弱勢，這就是戰略定位通過選擇決戰地點創造競爭優勢的方式。或許會有疑問：保鮮奶的市場足夠大嗎？這忽略了商業和戰略的兩個基本原則。其一，企業存在的目的就是創造顧客，任何市場的形成都不是必然而是偶然，均和一個專門的開創性企業密切相關（例如可口可樂公司開創出可樂市場，戴爾開創出直銷電腦市場），而光明當時的領先地位非常有利于它將品類做大；其二，戰略的本質即是在特定領域獲得主導權以避免出現競爭弱勢，定位領域是企業賴以生存的根本，失去主導權的企業只能任由競爭擠壓而最終陷于存活艱難，光明必須要有一個定位據點。事實上，奶是易變質食品，蒙牛和伊利來自大草原，其產品通過長途運輸供應到較遠的城市，只能經過高溫殺毒做成利樂包裝的常溫奶，這犧牲了牛奶的新鮮和營養。光明以保鮮奶為定位，巴氏消毒能夠有效保持產品新鮮和營養，有巨大的差異化價值。實際也正因如此，保鮮奶市場即使在缺少專門企業開拓的情況下，潛力已突出顯現，以至蒙牛和伊利冒著運營劣勢也要推出保鮮奶。光明如在此領域建立定位，就能有效遏制對手的沖擊，特別是在自己還是領導者之時，最容易地建立起好奶講求新鮮的標準。只有這樣，光明企業才可以確保內部運營效益產生的成果轉化為實際業績，也只有整合于特定定位下的運營配稱之中，麥肯錫“輕資產戰略”才可能真正為光明所用，創建出外部競爭優勢。

 

商業全球性步入新競爭時期，戰略必須以定位為先導才能產生績效。戰略之前問定位，這是對中國企業和麥肯錫式戰略的要求。

 

戰略是為了創建一個價值獨特的定位

——從“血爾”案例看戰略的本質

 

二、麥肯錫戰略方法之誤：標桿法治標傷本

 

波特在論述“運營效益”與“戰略定位”概念時，著重從“取舍”層面進行了解讀，三者相結合，可以較全面地評估麥肯錫等管理咨詢公司所秉持的核心戰略方法——標桿法。由于擁有了強大的最佳實踐數據庫，管理咨詢公司就象掌握了企業運營的最高標準，動輒體檢所顧問企業的不足并施以標桿法改善，它究竟會給企業帶來什么呢？

 

毫無疑問，標桿法管理咨詢會極大地提升企業界的運營效益，這是它貢獻的部分。但是它無法帶給企業獨具的競爭優勢，相反很容易導致競爭趨同，使行業陷入惡性競爭，這是波特已經論證的部分，“運營效益必要但不充分”。然而這些還不是最重要的，對一個沒有明確定位的企業來說，應用標桿法還可能陷入另外四重戰略陷阱。

 

1、過于倚重某些環節的運營效益改善，會忽略對戰略定位的要求和發展。

 

中國企業普遍離生產率邊界還較遠，組織結構和運作大有提升的余地，常會出現一些關鍵的運營環節制約了企業不能進一步發展，比如組織管理架構，營銷體系，或者信息系統，甚至是售后服務的零配件供應。在此情況下，管理咨詢公司很容易就能提供出業界的最佳實踐（有時還列舉到明確的標桿企業），一個工具、一個模型，或是一個觀念和簡單的做法，就能很好地解決企業的運營問題，使效益得以倍數提升。

 

由于改善運營效益的做法是通用而現成的（就在數據庫中），管理咨詢公司為企業提出解決之道往往倒不是最難，有難度的是如何結合企業的實際讓企業接受和實施，一旦企業順利引進了標桿做法，通常能解除當初的發展瓶頸，釋放出一波成長潛力。

 

但正因為離生產率邊界較遠而對運營改善后可以有較大的預期，相信管理咨詢公司的企業會倚重運營效益，并將某些制約自己的關鍵環節當作了“戰略性”問題，從而忽略要去發展出真正的戰略定位。為人熟悉的實達案例就是這樣，企業期望通過“市場營銷及銷售組織體系”的重建來“支持業務和獲利增長”，也許這些都很必要，但即使企業在內部運營得再順暢，它又怎么能保證顧客不買聯想、方正等競爭對手產品而選擇自己呢？咨詢公司在戰略定位上的不作為，使得實達在多頭競爭中失利，帶來多領域虧損，并最終對企業整體造成傷害。如今中國市場各行業競爭日益興起，沒有戰略定位的企業將很快受到外部競爭阻滯，甚至永遠失去發展出有效戰略的時機。另一個例子是上海輪胎。1996 年，上海輪胎的主營收入為39.8 億元，凈利潤1 個億左右。企業期望通過多方面的運營改善，充分發揮銷售潛力，以達到更高的產值指標。1996 年中開始，麥肯錫花了近半年時間，為上海輪胎提供了一套對企業內部管理和營銷體系做出調整的方案，內容涉及營銷渠道、市場營銷部門的組織架構、生產管理體系建設等。其中重要的一點，麥肯錫建議，為了有效擴大銷售，上海輪胎應該在現有的分銷商渠道之外，引入先進的專賣店運營方式，并可以通過在省級配置倉儲中心來向專賣店提供送貨等服務。上海輪胎對此方案進行了實施，1997 年就在全國開設了311 家專賣店，北京、寧波和新疆等地開設了倉儲中心；1998 年又增加217 家專賣店，總店數達至518 家。上海輪胎忙于運營調整，也得到了銷售渠道擴張帶來的銷量驟升激勵，但由于不能在越來激烈的競爭中解決好戰略定位，象光明乳業一樣受到了外部阻滯。專賣店和分銷商的貨賣不出去，上海輪胎的“銷量”止于渠道，貨款回籠不暢。1997 年，企業應收賬款從96 年的2.73 億元升至7.41 億元，98 年再至驚人的20.72 億元。到了99 年，企業主營銷售收入猛降32%。企業1997 年轉虧1848 萬元，逐年遞增至2000 年虧損5.4 億元。2000 年，上海輪胎最高管理層辭職，企業重運營而缺戰略的經營才得以扭轉。01 年開始，新管理層將主營業務轉向基于品類的“載重子午胎”定位，圍繞新方向重整內部運營，終于開始在外部慢慢樹立起競爭優勢。企業主營收在01－05 年間由24.66 億元發展到50.78 億元，凈利潤恢復到1.29 億元（數據出自上海輪胎年報，均采用調整前數值）。現在，上海輪胎是載重子午胎領域的全球領先者。

 

2、追求多方位的運營效益改善，將陷入取舍不當而破壞企業既有定位建設。

 

如果企業由于在某些運營環節改善而獲得了效益，就放任標桿法應用，期望在多方位追求運營效益，那么管理工具、模型與技巧將取代戰略，企業運營活動日益失去獨特性，既有定位受到破壞。就象西南航空，要全方位做到最佳實踐的話，它應該在訂位、聯運行李和餐飲服務等方面向美國航空等其他公司學習，但它實際上完全舍棄了這些運營活動，并在機艙服務上落得“牛車”稱呼。如若西南航空在各方面都向業界運營看齊，這將嚴重傷及它“單一經濟艙飛行”的定位，使企業失去戰略。

 

更微妙的是，有些貌似不佳的運營，恰恰蘊含了某樣可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是關鍵性的戰略配稱環節，企業不僅不能施以“改善”，還要細心識別出來并加以保護和利用。比如，露得清香皂最初只在藥店銷售，這種分銷顯然有失效率，但它很好地支持了具有高檔和醫學聲譽的“溫質香皂”定位，并借此取舍成功避開了后來者的仿效。還有寶馬汽車，其產品相對奔馳偏小型，后座空間較窄不利乘坐，但這種設計保證了其車身的緊湊和靈活，是實現“駕駛”定位的保障。勞力士手表，則堅持“每塊表均需一年制造”，效率是夠低的，但這蘊含它“尊貴”的定位。

 

對中國許多缺乏戰略定位觀念而又成長得不錯的企業來說，它們并非沒有定位，很可能正是企業實際活動中蘊含的某個戰略定位，使它贏得了競爭優勢并獲得好的發展，只不過企業沒有清晰地意識到和界定出這個定位并善以運用罷了。這涉及到“二八原則”。如波特所言，“最有價值的配稱是那些只適用于特定戰略的配稱，因為它能增強定位的獨特性”，而獨特性令產品或服務溢價，企業要根據自身的定位有重點和優先次序地提升不同環節的運營，才能獲得最大績效，否則即是影響最佳的定位建設。舉例來說，光明乳業早期的運營，其實大體上都是圍繞“保鮮奶”定位而展開的，如果它在尚居市場第一時即倡導和建立“鮮”的標準，特別是在競爭對手聯手發力重新定位自己為“工業奶”從而做大其“草原奶”標準時，利用領導者領先優勢（如品牌號召力、市場資源、融資能力）展開積極防御（詳見論叢第三部分的“防御戰”內容），那來自遙遠大草原的常溫奶將受到很大遏制。可惜的是，光明為達至最大運營效益，不僅因“輕資產戰略”快速向全國各地推進 (“冷鏈保鮮”完全跟不上)，而且陸續加強了常溫奶、酸奶、雪糕等產品，甚至推出果汁(新公司因業績不佳一年后就清算解散)，結果離原本有效的戰略定位建設越來越遠。

 

3、由于標桿企業的戰略定位不能被復制，盲目仿效將耗散企業資源和錯失既有機會。

 

 

這方面典型的例子是聯想。2000 年，聯想在中國PC 市場的份額第一次突破了30％，成為業界公認的領袖，更在中國成了PC 的代名詞。渴望更佳成長的聯想，聘請了麥肯錫公司作為自己的戰略顧問。麥肯錫比照整個IT 業的領袖型企業IBM，給出了第一步的“三年規劃致勝戰略”，設定聯想首先要成為“中國IT 產品服務供應商”，“2003 年實現銷售收入600 億元”，而IT 服務“寄托聯想未來”。2001 年4 月，聯想正式對外提出向IT 服務轉型，希望象IBM 那樣，從一家單一產品性的公司蛻變為以服務帶動多產品銷售的公司，達成“中國IBM”的愿景。

 

標桿法戰略的前提誤區之一：競爭環境同質化如若說麥肯錫等管理咨詢公司只為企業做運營效益改善的咨詢，那顯然未如事實，實際上一直有如同聯想這樣的企業在向它們尋求真正的戰略協助，以期得到好的增長戰略或實現戰略轉型。問題是，標桿法咨詢用來解決所謂的“戰略性”運營課題也許是可行的，因為最佳實踐的通用性決定了它可以被學習，但對具有獨特性的競爭戰略課題來說，這種類似“中國XX”的仿效做法有著明顯的前提缺陷。標桿法假定，現行企業所處的競爭環境和標桿企業成長的競爭環境大致同質，因而仿效企業可以象前者一樣獲致雷同的成長。這毫無疑問是個陷阱。舉例而言，管理咨詢公司們除建議聯想通過學習成為“中國的IBM”外，還對不少中國企業提出過要做“中國通用電氣”或“中國的索尼”等建議。殊不知，先行企業無不是因為把握住了先行時期的競爭機會才發展為現在的樣子，同樣，后發企業也必須根據后發當時的競爭環境而量身訂做戰略。這原本是中國的傳統智慧。集結先秦以來中國大智慧的《智囊》一書，曾被青年戰略家毛澤東著力推崇，明代名家馮夢龍于該書中總結的用智最高境界，即在于“無心而合”：智無常局，以恰肖其局為上。然而純以運營效益的觀點看，標桿企業的成功則完全可以仿效，因為后進的企業可以從管理咨詢公司處得到標桿公司的所有做法，甚至是比之更新更好的實踐。

 

聯想為此開始了多元化出擊，特別在咨詢、軟件方面實施了多起大規模的并購。僅2002 年，聯想以港幣5500 萬元現金加上自身IT 咨詢業務并購漢普咨詢，投入現金人民幣2333 萬元與智軟計算機系統開發有限公司成立合資公司發展保險領域IT 服務，以港幣2.2 億元內總代價收購通訊系統和網絡集成商中望商業機器有限公司的重要業務及資產。然而無論聯想多么努力，它在IT 服務領域只是歷經挫折，不斷出現巨額虧損， 02 年虧損6140.5 萬元，03 年虧損5800.9 萬元，04 年僅上半年度就虧損了4040萬元。聯想最終在2004 年7 月將IT 服務作價3 億元轉讓給亞信科技，換取亞信科技15%的股權，自此實質上退出IT 服務，轉型宣告失敗。

 

特別值得一提的是，IBM 當初轉型IT 服務，是基于它軟、硬產品線齊全的基礎，到了21 世紀，手機被聯想納入作為至關重要的“IT 終端產品”，成為了面向未來轉型的重要“棋子”。企業多年力推手機，其結果，該業務01-05 年間有四年虧損，極大消耗了企業各項資源。05 年中，聯想手機出現贏利，但這基于企業付出了諸多人力、財力，而且是暫時性的利基狀態，伴隨其市場份額的上升，將越來越受到諾基亞等強勢對手的競爭阻擊，隨之要付出更大努力。2001－04 年，管理咨詢公司顧問下的聯想左沖右突四處碰壁，效仿IBM 轉型IT 服務失敗，手機業務持續虧損(04－05 財年虧損5400 萬港元)，終于累及PC 市場份額在戴爾、惠普等品牌攻勢之下出現下滑。聯想PC 在國內一度下挫到25%，04 年一季度則將多年來亞太第一位置讓予惠普(Gartner 數據)。

 

黃金般的三年過去，聯想企業營業額由01-02 財年的209 億港元，達至04-05 財年的226 億港元，增加不到17 億港元。聯想在發布新的“三年規劃”時，柳傳志表示，管理咨詢公司給出的上一個三年規劃“發展目標定得過高”，“不僅影響了當前主營項目的發展，而且不能對二三線項目的發展提供足夠的全方位資源，致使規劃未能按照預算完成”。“取舍……保護企業免受重新定位者和騎墻者的侵害”，“采用這兩種方法的競爭企業將破壞自己的戰略，而且貶損其既有運營活動的價值。”IBM 既有的運營取舍和設計，注定了聯想仿效會傷害其過往成功經營中蘊含的“PC”定位。事實上，IBM 為了在IT 服務的戰略定位上發展，正在舍棄PC 硬件業務，而聯想因為在PC 上的強勢，最終反而恰恰成為了買家。這樁由IBM 兩次主動促成的買賣，正好與管理咨詢公司要弱化pc 的戰略規劃相左，不過企業把握住了，它令聯想在“擺脫硬件走向服務”造成企業由停滯轉往滑落的危險時刻，重回了PC 定位。2005 年，聯想PC 在國內市場份額由04 年的26.3%開始回升，05 年二季恢復到33.8%，三季34.5%，企業重現競爭力（摘自IDC 數據）。這才是聯想既有而不該錯失的戰略機會。

 

現在聯想唯一的戰略隱患，是手機的存在，它一直在使企業“原領域失去聲譽”。這些年企業以標桿法轉型已經大傷“元氣”，如果手機繼續發力，遲早會受到諾基亞、摩托羅拉等對手遏制，并不斷侵蝕企業在PC 主業上的聲譽，從而再次為戴爾、惠普留下可趁之機。

 

4、即使跟進企業完全仿效了標桿企業的做法，也會在競爭中淪為“二流”角色。

 

設想，即使聯想轉型成功，成了“中國IBM”，結果又會如何？追隨者的追隨行為，有利于提升和做大產業，但標桿企業建立的標準也將因追隨效應而顯得愈發重要，其領先地位更為牢固，效仿者只能屈居二流、三流。只要是兩者處于同一市場而面臨競爭，二流角色會是替補選擇，永遠處于被動。因為IBM在IT 服務率先建立了定位，聯想率主力進軍IT 服務，就陷入了IBM 的勢力范圍，顧客需要IT 服務時將首選IBM，聯想的加入積極推動了IT 服務市場的增長，卻讓IBM 坐收漁翁之利。這也是聯想轉型戰略過程中收獲不佳的主要原因，最終令其失去信心。

 

標桿法戰略的前提誤區之二：不與標桿企業競爭

 

標桿法之所以大行其道的另一個原因，是管理咨詢公司有另一個潛藏的假定：仿效企業不與標桿企業處于同一市場，或者不發生直面的競爭。日益明顯的事實是，全球化令競爭無處不在，特別是領先的標桿型企業更容易受增長需求驅動而滲透到任何地域和大眾化市場，仿效者在局部開拓的疆土，對其尤有吸引力。領導型企業甚至學習到，仔細地留意那些跟隨者，有意識地留出它們的生存空間，利用后者的靈活和創新性，去測試一些新市場，一旦發現可行的機會，立即以更大的資源投入跟進和接手新地盤。

 

特別是商業競爭中不存在“第二”的定位，許多真正在市場中占牢第二、第三地位的企業都有自己獨特的定位，在該方面它是第一的。例如百事可樂是第二的可樂，但它的“年青人”定位獨一無二，正是這一定位為它贏得了市場第二的地位。同樣也不存在“中國XX”的定位，除非“XX”不進入中國市場，使“中國XX”成為一個地理游擊型定位（詳見論叢第三部分的“游擊戰”內容）。象百度被稱為“中國的Google”，這只是一種稱呼說法，實質上它有自己的定位，是“中文搜索引擎”，這在全球都行得通，不局限于中國市場。任何想仿效成為“二流”定位的企業，將不得不花盡努力，最終仍一無所獲。

 

麥肯錫等管理咨詢公司秉持的標桿法始終對中國企業保有巨大吸引力。一者前面論及，中國企業在運營上確實落后頗多，引入行業最佳實踐容易出現短期立竿見影的效果；另一方面，將國際上領先的企業視為標桿，比照做出“中國的某某”戰略規劃，被認為是一種“速成”之道。現在值得警惕的是，隨著競爭的興起，甚至標桿企業也會成為對手，缺失定位的運營改善和仿效，很有可能“解決之道比問題本身更糟”。

 

 

 

 

三、麥肯錫戰略工具的隱患：三層面發展模型四重受挫

 

《什么是戰略》中波特談到，在所有影響戰略的因素中，增長欲望對戰略的負面影響最大，它會使企業的戰略定位變得模糊不清。這一點可以從麥肯錫核心的戰略工具——三層面發展模型——得以印證，并且由于其“以運營效益代戰略”的本質，幾乎注定會在外部競爭中受挫，從而使企業追求增長的努力，反可能成了“興奮地制造悲劇”。

 

三層面發展模型認為，企業要長期生存或保持領先是困難的，必須規劃好三個層面的成長階梯，以確保企業發展。它主張，企業應該在“核心業務”獲得利潤的基礎上，投入、致力于發展“新業務”（來日核心業務），并為“未來事業”（來日新業務）開創出機會。其做法，則是將重點放在發展新業務上，根據市場吸引力選擇目標領域，研究競爭得出行業的關鍵成功因素，結合企業實際能力設計新業務運營。就表層流程而不論實質，這難說有什么過錯。但該模型在分析行業成功要素和評估企業能力時，考量的是價值鏈（研發、制造、營銷、銷售、服務）各環節的運營基礎和能力，如若企業欠缺則建議合作或購并彌補，這是依賴運營效益而非定位的做法。典型的例子是德隆以收購方式進入國際機電產品市場。麥肯錫在“德隆公司進入世界500 強戰略規劃”時，提出了基于三層面模式的“成長階梯規劃”，并一手促成了德隆走出國門的Murray 收購案。在麥肯錫的戰略評估和盡職調查中，所考量的幾乎唯一關鍵因素是制造成本，即中國制造的運營成本優勢可轉化為Murray 公司在市場的競爭優勢。結果是，雖然麥肯錫憑此說服了銷售規模達5.7 億歐元的Murray 公司被德隆所屬沈陽合金所收購，而且它也在2002 年將生產轉向了中國，但由于沈陽合金本身的戰略定位決定了Murray 主要是承擔其電動工具出口功能，這讓Murray原本在除草機領域的戰略定位得不到專注和全力支持，Murray 公司連遭傷害，兩年后就步入了破產申請。

 

如若探究這種模型的實際應用，則可進一步認清該做法的實質。麥肯錫在應用三層面發展模型之始，會首先強調企業要給出明確的目標，包括企業的愿景和規模預期，以作為戰略制定流程的起點和最終戰略指向的結果。如果企業在起始目標上不夠清晰，麥肯錫會協助企業對使命、遠景等方面進行疏理，并啟發企業的期望，直至得出一致的認定。這樣，一方面大致圈定了企業增長所需要的業務領域，一方面知道了增長的總量，接下來才可以按模型評估業務選擇和設計業務運營。而最后，又往往將業務運營分解為財務指標，以及相關人員的關鍵業績指標（KPI）考核，以確保業務成功和企業總體目標的實現。就此可以認識，三層面發展模型是一種對企業目標的實現規劃，它不能提供出差異化戰略定位，而恰恰需要“以運營效益代戰略”作為規劃的基礎，以實現公司目標。神州數碼案例很好地說明了這一點。2000 年聯想集團分拆，神州數碼成立，麥肯錫為其制定五年公司戰略。麥肯錫首先向神碼描繪了三種愿景——供應鏈管理型企業、合同制造企業或走IT 服務路線，并最終幫企業確定了要做“中國電子商務應用領導者”的最終目標，設定五年內達至510 億元營收。在此前提下，麥肯錫規劃了神州數碼以IT 分銷為起點，依次將重心轉往網絡、行業軟件及相關服務的公司戰略，提出五年內從“IT 分銷”轉型為“中國第一的電子商務基礎建設產品及解決方案的全方位提供者”。企業對外的形象化表述，則是分銷、網絡、軟件“三級火箭”遞進發展。隨之，麥肯錫為神碼各領域的發展確立了具體業務、工作重點和財務目標，并最終落實到一套KPI 考核體系為執行保障。可以看到，在麥肯錫整個“戰略規劃”過程中，只有將企業目標分解實現的運營規劃，沒有基于定位的戰略及配稱，三層面發展模型完全期望運營效益來實現企業目標。

 

這種缺乏定位而強調憑運營效益就能贏得外部市場的規劃，使得神州數碼在競爭中連受挫折。依麥肯錫的評估，神州數碼在第一層面分銷主業的運營上，是完全具備“關鍵成功因素”而進入手機分銷業務的，但從戰略定位方面看，該領域早已有中郵普泰、蜂星、天音等對手把持，于是神碼很快敗下陣來，導致了03 年的手機巨虧事件，造成企業第一次重創。而在麥肯錫的“戰略規劃”里，企業進入手機分銷還只是定性為“無悔行動”的第一步舉措，接下來還要做出進入貼牌生產的“大賭注”，若非神碼及時收手，結果更是不堪設想。神州數碼的網絡產品和軟件業務這兩級“火箭”，也沒有升入高空。神碼早在聯想時代就和臺灣友訊（D-Link）設立了合資公司，雙方合作順利，自企業要轉型推自主品牌網絡產品，兩家公司開始產生意見分歧，最終友訊于2002 年7 月退出合資公司。神州數碼收購友訊在合資公司的股份，結果當年的網絡產品銷售從2001 年的5.93 億港元下挫到1.92 億港元。神碼在“第三級火箭”軟件業務上投入了巨資，包括和臺灣鼎新電腦合作進軍ERP 市場，收購新龍科技成立神州數碼軟件公司，收購北京國信北方網絡等等，軟件部門員工數量一度媲及分銷部門。然而直至04-05 年度，企業應用軟件開發業務的營業額2.46億港元，僅占到公司總營收的1.6%。

 

尤為嚴重的是，神州數碼的分銷主業已經不再是中國IT 分銷市場的主導力量。隨著企業將精力轉向網絡產品和軟件及服務，分銷業務出現嚴重投入不足，并給競爭對手留出了大好機會。重要業務東芝筆記本由獨家代理變成神碼、佳杰和翰林匯三家共擔是標志性事件，競爭對手紛紛崛起。特別是佳杰科技近幾年迅速成長，2004 年度的銷售額已經超過60 億元。翰林匯雖然營業額還不算大，但其凈利潤總額卻是幾近于神州數碼。

 

多重消長之間，麥肯錫顧問下的神州數碼與最初企業目標漸行漸遠。五年過去，神碼04-05 財年營收僅達155 億港元，相去既定的510 億元甚遠。分銷比重不降反升，05-06 財年中報接近89%，“五年擺脫分銷”的戰略轉型宣告失敗。原本，中國市場環境不及發達國家成熟，直銷在中國還遠未興起，分銷在中國商品流通領域相當長時期內還將居主導性，神碼是可以在這寶貴的五年間進一步夯實領先地位的，當握有IT 分銷的主導權之后，所有進入中國的IT 廠商將不得不求助于己。三層面發展，讓神碼錯失了在IT行業獲得更大議價能力和話語權的機會。由于倚重運營效益而缺失戰略定位考量，三層面發展模型既不能為新業務發展出獨立定位以有效參與競爭，同時會忽略對原有核心業務的定位維護和建設，傷害到主業。在神州數碼的實際案例中，有多重作用原理，導致了神碼會受到多重挫折。

 

首先，新業務領域有競爭對手把持，后來者處于競爭劣勢。三層面模式依據市場吸引力選擇新業務領域，這樣的領域無一例外會有先行者，它們自然占有領先定位，后來者缺乏有效定位只能居于被動。神州數碼進入手機分銷時，并不是自己沒有運營能力，而是該領域早已駐有中郵普泰、蜂星、天音等領先企業，麥肯錫又沒有針對這些領先企業發展出有效的戰略定位，幾乎完全靠運營效益代戰略來展開競爭，自然很快敗下陣來。同樣在其他方面，網絡產品領域有思科、華為，軟件服務領域有IBM、SAP、用友、東軟，神碼在這些對手面前同樣缺乏有力定位，只能憑借“付出更多而收入更少”低端生存，等待市場自然擠兌賦予自己一個不確定的存活空間。

 

其次，企業既有核心業務使“新領域有失可信”，新業務遭遇顧客接受阻滯。任何成長起來的企業，不論自己是否意識到，往往蘊含有自身的戰略定位，這既樹立了企業在核心業務領域的聲譽，也限制了新領域顧客對自己的接受，使得企業必須作出取舍。神州數碼是中國最大的IT 分銷企業，這種“分銷企業”的聲譽，迫使它在網絡產品、軟件業務領域負重前行，不但顧客會對神碼產生困惑，競爭對手很輕易地就可利用這一點來阻止神碼的發展。比如在軟件招標中，就有競爭對手提醒企業，神碼只是個分銷商，不懂軟件，最終影響了客戶的選擇。

 

第三，新業務會耗散資源、聲譽和帶來新競爭，侵蝕企業既有定位和核心主業。神州數碼大舉進入網絡和軟件服務，甚至聲稱IT 分銷是助力轉型的“第一級火箭”，既耗散了企業寶貴資源，又傳遞企業無心主業的信息，導致顧客尋找神碼之外的分銷商(如東芝筆記本放棄神碼獨家代理)。此舉還導致主業員工被失去重視，嚴重影響士氣。最后，神州數碼還會因多業務發展掉入“與商業伙伴競爭”的陷阱，象和友訊公司合作破裂，失去華為客戶等。華為本來是神碼系列IT 產品的一個大客戶，自從神碼推出自有網絡產品與之構成競爭關系后，立刻化友為敵，企業憑空失去了一個大客戶，同時多出一個連思科也忌憚的對手。實際上，神碼隸屬于“大聯想”集團，分拆獨立時未褪去聯想第一大股東地位，本來就構成了與客戶競爭的戰略結構，隨著聯想IT 產品增多與發力，神碼的供應商如果全力支持神碼，等于是在間接增強競爭對手聯想的競爭力。供應商還會擔心自己的命運始終操縱在聯想的“兄弟”手中，所以他們只好全力扶持神碼的競爭對手，這就是佳杰飛速成長的核心原因，也是翰林匯營業額比神碼小得多但凈利潤相近的原因之一。麥肯錫為神碼制訂戰略的前提，原該引進新戰略投資者將聯想控股的第一大股東地位置換出來，以從結構上解除神碼與客戶競爭的制約，可惜管理咨詢公司非但未如此做，反而以三層面模式更加強化與與擴大了與客戶競爭的深度與廣度，從而使神碼陷入強敵如林的重重圍困。

 

以上是就三個具體層面而言，從整體上看，則有另一核心作用原理決定了三層面發展模型行不通——第四，“自上而下”的公司戰略規劃，本質上是先戰而后求勝。三層面模型實質是實現公司戰略目標的規劃工具，就像麥肯錫為神碼實現“電子商務領導者”目標而規劃一樣。這種先有公司戰略目標，然后再將之分解到各個事業單位的公司戰略規劃，在美國1950、60 年代，中國70、80 年代需求旺盛而外部競爭不多情況下，企業憑借良好運營效益才有一定可行性和競爭力。當競爭過度，企業運營普遍增強，這種自上而下的戰略方式，必然造成企業內部愿景或目標令人興奮，而實際上卻受制外部競爭的處境。它更突出的是體現參與規劃者個人的目的、喜好或愿望，卻往往不符合外部市場現實與可能，使得戰略在執行上困難重重。競爭興起，成功無一例外是公司在既有定位機會上追擊的結果，戰略過程恰恰應該相反，要由下而上，先有定位機會，然后公司在此定位機會上配置各項資源，形成追擊。（參見副欄“公司戰略之誤”）就神州數碼案例來說，不能是因為想做“電子商務領導者”，所以就一定要進入網絡產品與軟件領域，以自上而下的邏輯看無懈可擊，一旦先看看下邊，將發現無論網絡產品還是軟件領域無不強敵環伺。在處處充滿競爭的現代商業中，任何一個單獨領域生存下來都需要全力以赴，要花相當大精力去探尋競爭機會，不深做定位研究而僅憑運營效益就期望獲勝，甚至是多頭出擊，這種戰略規劃幾乎注定是“先敗而后求戰”。

 

公司戰略之誤

 

多元化企業有兩個層面的戰略：事業單位戰略和公司戰略。事業單位戰略也就是競爭戰略，考慮的是企業如何在某個行業中創造競爭優勢，即確立一個差異化的定位，并圍繞這一定位設計出事業單位系統的運營活動，形成環環相扣的戰略配稱，以確保競爭優勢的可持續與不可復制。公司戰略則關心兩個不同的問題，包括企業應該進入哪個行業競爭，以及公司如何管理旗下的事業單位，其目的在于使各個事業單位互相協同，以產生高于單個事業單位相加的綜效。

 

公司戰略產生于1950 年代后期的美國，當時美國企業普遍在各自事業領域遇到相對飽和的局面，為了追求進一步的高成長，以及分散單領域的風險，紛紛走上多元化經營之路。麥肯錫公司作為高層管理咨詢的領導者，自然在這次多元化大潮中扮演了重要角色，其公司戰略經驗、模型與數據庫也在這次多元化大潮中得以成型。然而，美國企業界的這次多元化大潮，結果證明是一場集體大試錯，最終以失敗告終。邁克爾•波特跟蹤研究了33 家企業從1950 年到1986 年的多元化公司戰略，得出可靠結論：“除非公司戰略將主要的注意力放在如何讓各個事業單位成功，否則，無論公司戰略設計得多巧妙，都會注定失敗。”換句話說，要“先有競爭戰略，后有公司戰略”，公司戰略判斷進入哪個領域，必須以該領域的競爭戰略能創造出競爭優勢為前提。這就是美國企業界自50 年代以來，多元化公司戰略大多失敗的主要原因。（詳見波特論文《從競爭優勢到公司戰略》）然而自《從競爭優勢到公司戰略》發表（《哈佛商業評論》1987 年5 月號），直至1996 年《什么是戰略》之后，波特的成果一直未受到管理咨詢公司重視。以麥肯錫為例，它著力倡導的“輕資產戰略”和“三層面發展”模型，均鼓勵企業不惜以并購方式加速發展，近年引發業內反思而廣為人知的案例就有安然、世通、凱馬特百貨、瑞士航空，它們均以破產落幕。1990 年代后期，麥肯錫作為瑞士航空的戰略顧問，建議它向航空服務業務拓展，為其他航空公司提供從維修到食物的全方位服務，以此提高收入和利潤。在麥肯錫建議下，瑞士航空公司花了近20 億美元買了許多歐洲小航空公司的股票，最終因缺乏競爭戰略而走向了破產。在中國，麥肯錫為神州數碼制定公司戰略，一樣缺乏競爭戰略為先導，自然釀致了兵敗神碼結果。

 

缺失競爭戰略的危害

 

缺失競爭戰略的公司戰略，會導致多重風險。首先，企業貿然出擊，極易陷入競爭重圍之中而難以出頭。這好比是先上了戰場，然后再決定怎么戰斗。在神州數碼公司戰略中，麥肯錫沒有找到有效的競爭戰略，就建議神州數碼同時從事IT 產品分銷、網絡產品制造和軟件開發業務，使得神州數碼在并不具備必勝把握下，就貿然進入多個業務領域，難免會陷入危機四伏的尷尬處境。

 

其次，缺乏競爭戰略作為基礎和保障，極容易導致公司戰略的目標脫離實際。由于未充分考慮到競爭對手實力，沒有考慮清楚如何從競爭對手處奪得生意，公司戰略的目標缺乏客觀基礎，很容易變成過于樂觀的估計。就此戰略目標普遍虛高，也就不足為奇。在神州數碼戰略中，麥肯錫制定的原始目標是在2005 年實現營收510億元。無獨有偶，麥肯錫亦為聯想制定了“2003 年實現銷售收入600 億元”目標，而聯想即便在04－05 年度的收入也只有近223 億港幣。

 

公司戰略一旦脫離實際，很容易對企業的整個組織造成沖擊。由于目標難以達成，容易引發員工隊伍的無力感和挫敗感，甚至導致人才的大量流失。更糟的是，企業通常會認定戰略正確，于是不斷強調執行。強調執行本身并沒有錯，沒有良好執行的戰略始終無法落地，然而優秀的戰略應該是讓平庸的人也能執行，而不能對執行人有太高的要求與依賴。

 

第三點也許最為嚴重，企業會因此錯失規劃外的戰略機會。一旦企業將公司戰略高懸之后，企業首腦將“看不見”外面真正的戰略機會，無論公司內外人士如何對新機會諫言，均可能被當作路線不符的“政治問題”，甚至視為對既定路線的挑戰、威脅與作對。

 

給中國企業的啟示

 

時下，麥肯錫式戰略方法已成為中國企業界的主流，TCL、長虹、康佳、方正、華潤、春蘭等等上了規模的企業，都熱衷于沒有競爭戰略的公司戰略。正是這樣的戰略方法，令大量中國企業陷入了困境，導致企業競爭力大面積連年下滑。一種常見的現象，是“以目標定戰略”，象海爾、德隆等企業設定何時進入世界500 強，或者TCL、美的等企業要在何時實現營收1500 億、1000 億，然后再圍繞總體目標去分解，規劃事業單位實現。這種典型的自上而下做法，使企業陷入多領域競爭弱勢幾乎是必然的。舉例而言，TCL 企業僅憑彩電事業單位顯然無法達成既定目標，為了實現宏圖愿景，就自然而然甚至是不得不要進入電腦、空調、冰箱、手機等領域，至于這些領域戰略定位機會如何，則是第二層次而且是事業單位自己的課題了，硬性的規定是營業目標和“多少年進入前三名”等等。然而如若從下往上看，這么多企業紛紛出擊，這些領域也許找到一個獲得生存的定位機會都相當困難，更遑論要進入前三名。

 

中國企業普遍忽略競爭戰略而事先規劃好公司戰略向下驅動的戰略模式，使得企業首腦在業務遭遇挫折時，很少能反思戰略規劃的問題，通常是歸罪于外和責之于人，認為是員工執行不力或是行業不景氣。近幾年中國企業對《執行》一書近乎宗教般地虔敬推崇，同時倡導“扎硬營，打死仗”的蠻拼哲學，結果陷入了死胡同。

 

TCL 企業管理層對管理咨詢公司提出的“龍虎計劃”興奮不已，殊不知該公司戰略一出，注定了TCL 將陷入戰略困境，它的手機、電腦、空調無一不是因缺乏競爭優勢而陷入強敵重圍之中。戰略不應該讓企業自己去“扎硬營，打死仗”，強化執行，而應該將對手逼至“扎硬營，打死仗”的窮困境地。神州數碼公司戰略規劃的失敗，給中國企業留下了深刻警示，那就是：競爭戰略是公司戰略的先導，先有競爭戰略，后有公司戰略，確保“先勝而后求戰”。用波特的話說就是，“成功的公司戰略必須能強化事業單位的競爭戰略，并以此為發展基礎”，而不是相反。

 

 

 

以上總總，如果以錯誤的品牌觀念來指導中國企業，中國很難誕生真正的世界級品牌，進而中國的國家競爭優勢將很難形成。充其量，中國也只是一個二流甚至三四流的美國。