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導讀
來源：快鯉魚 作者：劉巖
一、用戶體驗差，再好的互聯網技術也等于零
要點提煉：
1、垂直領域跟互聯網結合，潛力更大。
2、入對行、踩準勢非常重要。
3、流量為王不是絕對真理！但優良的互聯網技術不可或缺。
4、用戶體驗差，再好的互聯網技術等于零。
5、玩互聯網的人懂點金融不吃虧。
6、學會將一分錢掰成兩半花。
7、不甘當流量入口，盡快讓業務落地。
8、流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度。
途牛成立于2006年10月。當時機票、酒店的預訂已經在攜程、藝龍的帶動下完成從線下到線上的轉移。消費者還是以商務出行為主，個人游還很少，因為價格比較高，很多人難以承擔。但于敦德判斷，隨著中國的消費升級，個人休閑旅游是趨勢，且有足夠的發展空間。于敦德認定，垂直領域跟互聯網結合，可以發揮更大潛力。于是，便做起休閑旅游方向的景點介紹和旅游攻略社區。
但當時社區模式根本找不到盈利點，半年后，途牛轉型到現金流較好的旅游產品預訂平臺。對此，嚴海峰認為：“我們選擇了非常好的進入時間。運氣要好，要踩對市場、踩對態勢。就像男怕入錯行，女怕嫁錯郎一樣。”
所謂的“預訂平臺”，就是將旅行社的線路產品直接搬到網上銷售。途牛為旅行社提供展示平臺，消費者和旅行社簽訂合同，錢支付給旅行社，途牛從中抽取傭金。當時，所有的服務由旅行社承擔，途牛概不負責，途牛只充當旅行社的網上流量入口。
“流量為王”，似乎是自互聯網誕生以來的不二法則。于敦德當初對這四個字從未質疑過。先后在東南大學校園門戶——先聲網、博客中國、育兒網的多次從業經歷，讓于敦德成為不錯的互聯網產品經理，加上有共事多年的嚴海峰在運營、市場方面的配合，拉流量應該是兩位“80后”的拿手好戲。他們也通過SEO、論壇、社區的推廣等各種渠道獲取用戶和流量。
憑借不錯的互聯網技術手段，剛轉型不到一年的途牛網，已經能為合作旅行社帶來1000萬元左右的預訂額。但隨著預訂量的增加，平臺模式開始暴露出一系列問題。暴露出的種種問題，讓途牛的客戶體驗非常糟糕。此時的于敦德深刻領悟到：用戶體驗差，再好的互聯網技術也等于零。
這段時間，途牛遭遇有史以來最嚴重的資金短缺。總監級別的員工只能拿到基本生活費，更沒有差旅費可言。屋漏偏逢連夜雨。尋找融資時正逢金融危機，旅游市場又不景氣。很多投資人都不愿意到偏僻的南京，因為當時的交通實在不夠便利。“當時還是很怕的。”嚴海峰回憶。所以，他們深刻理解創業者將一分錢掰成兩半花有多么必要。“我們的生活一直很拮據，現在連房子都還是租的。”
途牛最早期連呼叫中心都沒有，客戶服務部門的桌位上擺10個電話，兩邊各安排5個人接聽電話。后來，他們才找了個開源系統，花幾萬塊錢搞了一套簡陋的呼叫中心。后來，他們還嘗試用IP網關的落地節省電話費。盡管最早的“互聯網+呼叫中心”模式做得不盡如人意，但預訂模式和已經上市的攜程、藝龍一致。
幸運的是，盡管在2008年下半年金融危機尚未結束，但途牛卻迎來了戈壁投資的蔣濤，并成功獲得數百萬美金的A輪融資。拿到融資后，他們終于有資金升級簡陋的呼叫中心，隨之而來的是訂單轉化率明顯提升。
他們感覺不能再當甩手掌柜完全靠旅行社提供服務，必須自己服務客戶。于是，他們將原來的平臺模式改成自營模式，嘗試“互聯網+呼叫中心+落地”的業務模式。即，途牛網不再單純當搬運工和旅行社的流量入口，而是采購旅行社產品，賣給消費者，消費者跟途牛簽合同，在游前、游中、游后的整個過程均由途牛提供服務。同時，設置線下服務中心，采取7×24小時客戶服務。“途牛網慢慢成為一家真正的在線旅行社，有自己的品牌，消費者找途牛直接簽單，途牛給予消費者產品和服務質量的保證。這時，他們的業務開始出現突破。”蔣濤回憶說。
2009年，業務落地之后，他們拿到DCM等近千萬美金的投資。有著充足的資金作為支撐，途牛網的發展速度明顯加快，當年的年銷售額實現300%的增長速度。
于敦德慢慢體會到：其實流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度，這是比流量入口更前的東西。“重視流量，但缺乏品牌意識。”于敦德復盤時說。最早沒意識到品牌和服務的價值，主要投放效果廣告，直到最近這兩年，他們才重視起品牌廣告的投放。
二、最難以改造的傳統行業？
要點提煉：
9、 學會跨境整合其他成熟領域的行業經驗。
10、通過結算、用戶點評體系、投訴反饋等方法提升供應商服務質量。
11、將工作流程系統化、標準化。
12、通過強大的技術背景支撐，把復雜的非標準化產品變成標準化產品。
13、鼓勵供應商開放庫存。
14、用IT手段提升供應鏈效率。
15、促進行業分工，企業一定要保持專注。
轉型自營模式之后，途牛和旅行社的服務范疇開始出現分工：旅行社主要負責本地的導游服務，途牛負責游前、游中以及售后服務。
為此，業界很多人提出質疑：產品都是采購來的，自己沒有導游、沒有領隊、沒有車，什么都沒有，只有服務中心。途牛作為零售商，到底怎樣控制采購過來的旅行社的產品和服務質量？于敦德感受到，外界就差直接諷刺途牛是一家皮包公司了。
于敦德他們從2011年開始學習和借鑒相對成熟的制造業、零售業、服務業等其他相對成熟行業的經驗，來改造傳統的旅游業。這種跨界整合的方法確實不錯。比如，途牛吸納零售業的采購人員、制造業的質量工程師團隊入伍，和供應商一起開會，幫旅行社解決內部的供應鏈問題，對訂單管理流程和產品質量加以控制。事實上，蘇寧、沃爾瑪、國美等零售行業的不少人才跳槽到途牛網。
“我們原本覺得自己是一家互聯網公司，后來做著做著發現我們和零售品牌、制造業、服務業都有相似之處。”2011年，還沒搬到蘇寧總部旁邊的途牛大廈之前，于敦德在途牛討論商業模式、戰略方向時，越來越發現途牛和蘇寧有很多共通之處：都屬于零售品牌，需要采購上游的產品，需要打通供應鏈，需要把控供應鏈質量在服務流程體系搭建過程中，于敦德跨界學習制造業的流程和方式。在服務質量控制方面，他們也有其他行業的天然經驗可循。第一，借鑒服務業的管理經驗，在付款環節加以控制。第二，途牛有一套用戶點評體系和信譽體系，如果好評率低于75%的產品，將被迫下架。
盡管有跨界經驗可循，但畢竟休閑旅游行業又極具獨特性。行業標準化低、自動化程度低，這成為整個行業面臨的最大挑戰。小型旅行社沒有IT系統，只能通過一次次打電話詢問產品信息，或者用傳真、QQ、電話等工具溝通，效率極低。消費者旅游前需要前往不同的旅行社對比產品、討價還價、比價，打電話過去咨詢旅行社又愛理不理，因為他們擅長的不是電話溝通，而是把客戶拉到現場進行營銷。多少年來，用戶一直在消費體驗非常差的狀態下預訂度假產品。
要改變這種粗獷的原始狀態，首先需要從旅游產品上下功夫。相比攜程、藝龍的酒店、機票等標準化產品而言，休閑旅游度假產品是復雜程度最高的產品之一，因為它賣的是打包產品，除了包含機票和酒店外，經常還包括門票、導游、領隊、服務、車、餐飲等各種項目的打包。
面對如此復雜的旅游產品，于敦德創業前五年的主要精力就是研究怎樣將它們從線下搬到線上，變成標準化的產品。用他的話來說，“做的事情都是怎樣更接地氣”。經過反復嘗試和改進后，他們的系統能將產品劃分成三個維度：出發地、目的地、品類（比如，郵輪是一個品類）。三個緯度相互交叉組合，能構成不同的產品線，形成不同的價格，而且價格能動態變化。產品線不同，訂單處理的流程也不一樣。
途牛招股說明書顯示，其產品線由超過10萬個跟團游庫存單位（SKU）、超過10萬個自助游庫存單位以及海內外超過1000個旅游景區的門票構成。而途牛的系統能將這些產品線清晰顯示出來，包括對應的價格、當天的庫存狀態。所有的預訂完全可以通過系統實現，前臺預訂完之后，后臺會生成一個詳細的數據庫。毫無疑問，這需要強大的IT技術作為支撐。
至于每條產品線的價格信息如何實現動態變化，途牛網CTO湯崢嶸（曾任阿里巴巴技術高管）做出過相關解釋。比如，從出發地北京去目的地馬爾代夫的某種休閑旅游產品，該怎樣顯示價格？大部分電商網站的商品價格比較簡單，從數據庫或緩存中讀取就行，最多再加上打折促銷規則。而休閑旅游產品較為復雜，因為不知道用戶出行日期，途牛一般會計算180天以內的所有價格。但每天還有不同的機票價格、不同的酒店和不同房型的價格。這樣，每個產品就會有上萬種組合，甚至超過10萬種組合，這還只是一個產品的價格計算。
途牛之所以能實時查詢到供應商的產品狀態、產品特色以及最新的價格信息，是因為他們的系統已經和供應商系統實現對接。
在旅游行業摸爬滾打七年時間，于敦德對一個問題一直感到奇怪：旅游行業只有零售品牌，沒有產品品牌。這點不同于商品流通行業，服務行業和旅游行業一樣，缺乏產品品牌。所以，于敦德堅信：服務行業里面一定需要分工，大家各司其職。
由于途牛這個零售品牌在旅游行業滲透力的不斷加大，因而逐步促進了旅游行業的分工。比如，途牛2013年的第一大供應商是一家名為“眾信旅游”的民營旅行社，已經在A股上市，是中國最大的出境游運營商。
三、難點在高客單價低毛利率
要點提煉：
16、賣高客單價的產品，不可能在兩分鐘完成簡單預定。預定流程需要精細化。
17、賣高客單價產品，需要線上、線下結合來做。一定要開線下體驗店。
18、高客單價產品，會做服務質量提出更高要求。
19、賣高客單價產品，千萬不能忽視品牌廣告的投放。
20、投“品牌廣告”和“效果廣告”要齊頭并進。
21、讓品牌廣告通過電視視頻打入二三線城市。
“如果我們做標準化的品類，直接照著機票、酒店的方法搞就行了。難就難在我們做的是在網上賣非標的高客單價產品。”于敦德如是解釋途牛當初做零售的難度和特殊之處。
按照招股顯示，途牛度假產品的客單價高達4000～5000元，遠遠高于銷售機票、酒店、門票等標準品的其他在線旅游公司。途牛是目前中國互聯網客單價最高的電商公司之一，也是生活服務領域客單價最高的公司。
“高客單價，意味著對途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外，還需要通過線上和線下結合提供更優質的服務。”于敦德有深刻體會，最早途牛升級完呼叫中心之后，轉換率就明顯提高很多。
意識到服務的重要性之后，他們嘗試開設線下服務公司。最初，兩位創始人比較謹慎，以特別低的價格收購了一家旅行社外殼，相當于收購了一個旅行社牌照，后來又連續收購了幾家。
當第一家旅行社正式落成之后，于敦德驚喜地看到效果，轉化率提高了30%。他們突然意識到，這錢花得相當有價值。
有了這次成功嘗試之后，他們又開設出境社。2010年之后，國家政策不斷放寬，允許旅行社開分公司，這對途牛發展相當利好。他們不再需要到每個出發地購買旅行社，只需要以較低成本開分公司即可，“成本節約非常多”。
關于服務中心的選址，他們覺得途牛沒必要設置成本昂貴的門面店，在交通便利、靠近地鐵的地方租上一間一兩百平方米的寫字樓，再免費提供茶水飲料、上網，每個城市搞一個據點就夠了。
從2013年開始，途牛真正認識到高客單價的產品品類，對企業的品牌要求非常高，必須加大品牌投入。途牛應該是最早在地鐵里投放廣告的在線旅游公司，因為嘗試效果不錯，后來又繼續投放。于敦德發現，后來驢媽媽、58同城、百姓網等也開始慢慢投放地鐵廣告。“有段時間，地鐵、公交電視上的驢、馬、牛挺多的。”他笑著回憶。
“在線效果廣告和品牌廣告兩條腿走路，這個蠻重要。”蔣濤稱。除了打品牌廣告之外，途牛開始加大在二、三線城市的滲透力度，因為電視是通往二、三線城市的最好選擇。“二、三線城市對電視媒體的品牌信任度更強。”現在，途牛除了有線上PC和無線預訂外，還專門設置了400多名線下旅游顧問，就是為了提升高客單價產品的客戶體驗。