（導讀）公司的改革是否正確，就是看作戰隊伍的作戰能力是否提升了。如何進行提升戰斗力的改革？任正非有自己的三個辦法：重裝旅的目的是加強干部和專家循環；華為大學賦能要訓戰結合；不要去炒作互聯網精神，夯實平臺。

來源：心聲社區

作者：華為創始人、總裁任正非

　　一、重裝旅的目的是加強干部和專家循環，盤活人力資源隊伍。

　　公司的改革是否正確，就是看作戰隊伍的作戰能力是否提升了。如果作戰能力沒有增強，改革不正確。提升作戰實際需要的作戰能力，這是我們的目標，而不是完整的干部標準。

　　片聯要抓住干部大循環，重新調整前線的作戰隊伍。目前公司到處都有屏障，你們要解決這個問題，打通全流程。將來我們攻下一個項目，留下最佳的干部和專家配置，剩下人員再進入到干部循環流動。通過三年左右時間，讓全球化的組織在流程、制度、干部配置、管理方法上達到一定標準。如果片聯將市場的干部資格管好了，研發、財經等所有地區的干部資格管理都可以由你們管起來。當然，并不是說對于每個干部任命，片聯都要知曉，但是片聯要有總的干部管理機制，下面如何推薦和評審，讓干部部去接管這個攤子。

　　重裝旅是資源組建中心，作為戰略預備隊提供資源配置，作戰中心只能有一個——能聽到炮聲的地方。重裝旅的建設思路，應該是訓戰結合，一邊“跑步”進來，一邊“跑步”出去了，不斷增大重裝旅的人員，像雪球一樣越滾越大。重裝旅參加搶占戰略高地的全球作戰，打贏了，成本攤給項目；打輸了，自己拿出干糧，就是空載費用。這樣公司才能建立起“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的機制。

　　我們慢慢調整，第一步從行銷開始干部循環，逐步擴展，至少技術口和業務口要以此為中心。工作場景是不斷擴大的，而且“雪球”要滾到研發里去。研發的苗子早點讓他上戰場，循環回來，知道客戶需求后再進行開發，有可能當將軍，或者還能成為更厲害的人。

　　不要相信文件發布后就會自動實施，一定是要推行才會有實施。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都是一股股洪流，推動進步。

　　二、華為大學賦能要訓戰結合，加快干部成長。

　　華為通過二十幾年的作戰，摸著石頭過河，成長到今天不容易。如果我們采取循環作戰的方式，把一部分員工抽回來賦能，再走向戰場，他們一定比現在厲害。鋼鐵戰士不經過培訓，如何能當將軍？

　　賦能不是關起門來學習，要訓戰結合。華為大學培訓和實際作戰時所使用的（包括表格、代碼、流程、標識符、格式……）要完全一致，不能只教授原理，應該教如何做。能夠把哲學變為現實的，這是大師，多數人是要學會具體操作。我看過德國的技工培訓，先手工挫一個零件，零件要拿去實用，再來學理論，所以德國機械工業無敵于天下。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都要訓戰結合，培養干部和專家種子，產生新一輪的循環。

　　華為大學不要追求標準大綱式的完整訓練，就是跟著重裝旅、重大項目部、項目管理資源池前進，一邊作戰一邊賦能。因此，華大整個教育模式都要發生很大的改變，所有老師都要去理解表格如何實施的。將來有可能華大老師上戰場了，也可能作戰的人變成老師了，這是一個靈活的組織建制。老師為什么不能當將軍？是因為沒有實戰經驗，當他有了實戰經驗后，就有可能當將軍。

　　我認為將來華大常務副校長應該是片聯主席，由需求拉動供給。片聯需要什么樣的干部，供給者（其他副校長）就去培養什么樣的干部。現在我們整個組織的賦能其實是很不夠的。不要期望出現一個華為特色管理，西方經過幾百年工業社會，總結出這套規律來，我們不要總想著去超越、去顛覆，好好去學習優化。重新研讀IFS/IPD/ISC/LTC的序論，華為整個大構架就會開始清晰，還需要靠經過新賦能的人員去操縱。不能說經過二萬五千里長征過來的人就能去開航母，不觸礁才怪，還是需要去讀博士才能駕駛。

　　三、華為要夯實基礎平臺，端到端實施過程透明化，三年實現賬實相符。

　　我們公司不要去炒作互聯網精神，應踏踏實實的去夯實基礎平臺，讓端到端的實施過程透明化。比如，從供應鏈到代表處倉庫的端到端，可能短時期內實現全流程貫通；但從代表處倉庫到站點這個端到端，現在還存在問題，那就努力去改變。今年爭取在小國代表處做到賬實相符，培養出100個金種子，然后破格提拔；第二年調配到中等國家代表處去當干部，沖擊中等國家賬實相符；第三年調配到大國代表處，三年在全世界做到賬實相符，五年做到“五個一”，打通全流程，讓公司管理在3-5年改變模樣。如果三年選拔一批人從士兵到將軍，怎么會不能吸引人去上戰場呢？

　　二○一四年四月二十一日