�。▽ёx）上市僅兩年時間，唯品會市值從3億美元沖到100億美元（唯品會目前的市值已經回跌到78億美元左右——2014年3月25日），股價從6美元一度漲到180美元。唯品會已經連續五個季度實現盈利，成為中國目前自營B2C電商里唯一盈利的公司。高速成長的唯品會有4個過人本領，或許你真學不來。

 

來源：南方周末

 

作者：謝鵬

 

　　一、調整迅速，半年時間，從全面模仿到重大轉型

 

　　唯品會主要是兩個溫州人創辦的——沈亞和洪曉波。沈亞做電池代理起家，一度拿到所有一線電池品牌的浙南地區代理權。后來又開了一家電池廠，做電池出口生意。

 

　　洪曉波8歲移民法國。父母在法國做餐飲和房地產生意，希望他能接班。洪曉波卻從父親那借錢創業，經營手機藍牙設備等無線產品，但生意不好。

 

　　1998年，兩人相識，開始合伙做手機配件生意。沈亞負責在國內進貨，洪曉波負責在歐洲賣貨。當時國內一個5元的手機配件，在歐洲可以賣到5美元。這是他倆賺到的第一桶金。

 

　　2007年的一天，洪曉波發現自己的妻子經常大清早起來，登錄法國名品折扣網站VP（Vente-privee.com，以下簡稱“法國VP”），去搶購名牌折扣包。這一年，美國網站Gilt對法國VP的商業模式進行了改造，專門做奢侈品打折銷售。

 

　　洪曉波找到沈亞，提出可以在中國復制一個。當時兩人都在長江商學院讀書，于是從同學中找到另外兩個做服裝生意的溫州老鄉——法派集團老板彭星和國內女裝品牌歐時力老板徐宇，還有一個來自杭州的同學。五人湊了3000萬元，共同發起成立了唯品會。

 

　　當時國內已經出現了好幾家名牌折扣模式的電商網站。比如88brands和VIP特賣等。還有一些是在中國的法國人直接創辦的，模式完全照搬法國“VP”。

 

　　唯品會在2008年12月上線時，選擇的是全面模仿Gilt的奢侈品閃購模式，定時定量推出打折奢侈品，搶購完后不再供貨。同時唯品會加入了中國特色——提供正品保險，如果消費者買到的是假名牌，能獲得全額退款，希望以此打消消費者的顧慮。

 

　　唯品會上線當月只賣出18單，而且大部分還是洪曉波和沈亞自己以及朋友照顧生意。這種狀態一直持續至2009年3月。

 

　　投資了寺庫等奢侈品公司的起源資本合伙人雷中輝對記者說，2009年的時候，頂級奢侈品品牌商對網絡渠道的授權很謹慎，奢侈品電商拿不到太多貨源，假冒奢侈品在網購市場橫行，消費者不相信網上能買到真的奢侈品。

 

　　唯品會很快對產品定位進行了調整，舍棄一線頂級品牌，瞄準阿迪達斯、耐克、卡西歐等中國消費者更熟悉的二、三線名牌，開始了唯品會的重大轉型。

　　

唯品會市值近百億美元。（東方IC/圖）

 

　　二、做到極致，有三個理由讓供貨商無法拒絕

 

　　2009年4月，女裝品牌歐時力（Ochirly）宣布在唯品會上開設獨家網絡限時特賣會。歐時力是唯品會的發起股東之一徐宇打造的一個國內女裝品牌。

 

　　唯品會的轉型很順利，當時服裝業每年都有大量的過季產品和尾貨庫存都通過這個“下水道”進行清理。

 

　　根據當時艾瑞的數據，2008年時尚類商品（包括服裝、鞋帽、化妝品等）成為網民網購的最大商品品類，特別是服裝，交易量自2007年開始超過手機數碼等商品位居第一。

 

　　和供貨商具體的合作模式，有的是唯品會買斷，主要是對耐克和阿迪達斯這樣的一類品牌商。唯品會需要預付款買斷，賣不完不能退貨。大部分商品是代銷模式，賣不完再退回去。對二三線品牌，唯品會開始也被要求預付款，一般是貨品價格的15%左右。規模做大之后，除了耐克等供貨商外，大部分都已實現后付費。

 

　　一位要求匿名的某服裝品牌負責人告訴記者，當時唯品會的人找到他，說了四個理由，一是能幫著處理尾貨和過季產品。二是能幫做一些免費的品牌廣告。比如，唯品會會在網站上做一些SNS之類的社會化營銷。三是唯品會是限時限量的特賣模式，不會影響供貨商的線下價格體系。而且品牌商還可以拿一些新品到唯品會做一些銷售測試。四是賬期很短，不壓供貨商的貨款。至今唯品會仍保持著1個月左右的賬期。其他電商大部分都是至少三個月賬期。

 

　　“第一個理由其他電商也能滿足我，但后面三個理由讓我無法拒絕。特別是賬期。能做到一個月回款的當時只有唯品會。”上述負責人對記者回憶說，后來發現，往往沒有退貨，因為賣得太快。所以最終和唯品會簽訂了獨家特賣平臺的合作。

 

　　與絕大多數電商不同，唯品會在最早的兩年里，沒有天使投資也沒有引入風險投資。這跟創始人有關。沈亞和洪曉波兩人是做貿易出身，五個發起股東都跟互聯網無關。

 

　　三、獨特銷售模式，做電商領域的“華爾街之狼”

 

　　唯品會日后的成功，不僅僅在于它最初找到了一個饑餓營銷的特賣模式，進入了以女性消費者為主的服裝領域，更重要的是，它在揣摩消費者心理之后創造了一個類乎“華爾街之狼”的銷售模式。

 

　　被稱為“華爾街之狼”的喬丹·貝爾福特，在1990年代起家時以推銷垃圾股起家，他的方式是，先讓電話銷售員向客戶推銷柯達等藍籌股博取信任，再推銷那些垃圾股，從而獲利豐厚。

 

　　在2009年轉型時尚品之后，唯品會一方面引入二三線國際品牌，以極低的折扣吸引消費者，另一方面，與這些國際品牌并列在貨架上的則是起著各種洋名的國內品牌。唯品會的強大包裝能力讓這些國內品牌顯得歷史悠久、聲譽卓著。

 

　　比如CEEN策恩這個廣州皮鞋品牌，唯品會的介紹是：始于19世紀80年代的舊上海，發展于20世紀40年代的倫敦，回歸于21世紀初的世界皮具之都——廣州。

 

　　對于一線城市的消費者來說，這樣的組合似乎顯得很不搭調。北京一位IT公關公司的80后女生對記者說，她是從老家的一個朋友處第一次聽說唯品會的，以為賣的是奢侈品或者一二線大品牌。后來才發現，不僅有國際大牌，更多的是在老家這種小縣城熱賣的品牌。“品牌跨度真的很大，老家的朋友說，在小縣城，消費心理還是追求名牌，只要是開了專賣店就覺得是個大牌子。”

　　“最讓我郁悶的，往往是被品牌展示的服裝吸引進去，卻發現里面根本沒有能看得上的衣服，就像是被海報欺騙了的感覺。這就像把打折特賣的賣場搬到了互聯網上，能留到最后打折的衣服，肯定不是熱銷款啦。”她說。

 

　　唯品會真正的市場確實不在一線城市。據其CFO楊東皓透露，唯品會在一線城市的訂單僅僅占到13%左右，而二線省會城市占據了30%，甚至四線城市和縣鄉都占比超過了20%。

 

　　三四線城市的消費者其實并不太在意買到的是不是國際品牌，安徽一個地級市的公務員對記者說，他經常在唯品會上買衣服，曾經買過一個德國品牌的褲子，但從沒有去百度一下它是不是真的德國品牌。“打完折也就兩三百元，質量也很好，是不是國際品牌不重要”。

 

　　事實上，唯品會并不像“華爾街之狼”兜售的是垃圾產品，而是建立了一支六百多人的買手隊伍（其中很多是《瑞麗》《昕薇》等時尚雜志的編輯以及百貨行業的女裝買手），對國內品牌也精挑細選。為了給消費者提供良好的消費體驗，還建立了一個800人的呼叫中心。

 

　　四、合理的壓縮成本，推廣靠口碑，重金花在物流上

 

　　在打造了這樣一個模式之后，唯品會要做的就是盡可能地壓縮成本。

 

　　電商最主要的兩項成本就是廣告和物流。

 

　　唯品會切入鞋服類電商之后，放棄了其他電商慣用的燒錢砸廣告買流量的模式，最大限度地保留了對法國“VP”和美國Gilt的模仿：專注限時限量的特賣模式，只賣名牌折扣，并且采取嚴格的會員制，靠口碑營銷不靠廣告來做推廣。

 

　　財報數據顯示，目前唯品會擁有近5000萬會員，重復購買率達到70%以上，訂單里有90%以上是老客戶提供的。換言之，唯品會不需要花很多的廣告成本去獲取流量和新客。而靠廣告獲取新客恰恰是互聯網電商最燒錢的地方。

 

　　財報還顯示，公司從2009以后，市場營銷費用逐漸減低，到目前對營收的占比已經在5%以下。很多同行都在10%-20%左右。

 

　　在省掉廣告開支之后，唯品會甚至想連物流的成本也壓到最低，后來一些定位類似的名牌折扣電商倒閉讓公司意識到物流的錢沒法省。

 

　　當時上海有一家名為芭芭BRAIN的品牌折扣網站，創始人是法國人，商業模式完全照搬法國VP公司。結果倒在了2010年夏天。主要是因為沒有自己的倉庫，讓品牌商直接做配送。而品牌商嫌網站量太小，配送不積極，配送時間長，造成消費者退貨退款暴增，最終宣布關閉。

 

　　特賣的物流體系跟其他電商不同。特賣周期短，庫存周轉率不到一個禮拜。如果配送時間超過十天，意味著消費者下一次搶購的時候，還沒有收到上一次搶到的商品。這時候誰還愿意下單？

 

　　“在國外，名牌折扣的配送都是七天半個月，但對中國消費者來說，三天之內不把貨送過去，他很可能就要求退貨退款了。”唯品會負責物流業務的高級副總裁唐倚智對記者說。

 

　　成立兩年后，唯品會一直沒有融資。2010年10月，意識到物流的重要性之后，公司完成了第一輪7000萬美元的融資，用來提升配送速度。同時，沈亞招來唐倚智。這位供應鏈達人曾在華潤、當當網等公司任職，為當當網設計了整套的倉儲物流體系。

 

　　唯品會過去跟很多電商公司一樣，使用的是快遞公司一條龍服務。即委托多個快遞公司，從倉庫到消費者家門口一站式全部解決。

 

　　這樣的模式對其他電商來說比較合適。但唯品會配送的大都是時尚女裝等用戶需要試穿的商品，有的顧客試穿二三十分鐘，快遞員等不了。消費者要退貨換貨，快遞員也懶得多費口舌。

 

　　物流體系改造后，變成了干線運輸加落地配的模式。從倉庫到各城市的干線運輸，唯品會自己做一半，外包一半。從城市到家門口的落地配，找當地最好的配送公司。為了鼓勵快遞公司的積極性，公司給他們提價到6.5元一單的利潤，其他電商給的大都是三四元每單的利潤。

 

　　此外，唯品會對這些落地配公司的快遞員進行培訓。比如當顧客試穿衣服后覺得比較小。他們教快遞員這么回答：“這個衣服本來就是修身款式的，現在流行這個款式，這個商品本來就是限時限量搶購的，能搶到已經不錯了。您要不再考慮下。”這樣大大減少了退貨換貨率。

 

　　同時，唯品會放棄了一些訂單。比如大興安嶺地區訂購一個商品，可能商品在廣州。這樣的訂單唯品會主動放棄。品牌商的產品入到哪個倉庫，就在哪個地區和城市上線這個產品，別的城市的消費者看不到。避免消費者搶到后唯品會不愿意發貨的現象發生。

 

　　2011年5月，唯品會進行了第二輪5000萬美元的融資，用于建設干線運輸網絡。唐倚智舉例說，廣州到昆山的班車，一般的社會物流走一趟，需要42小時，價格1.5萬元，而唯品會走一趟，只需28小時，價格1.2萬元。

 

　　倉庫從租變成了買地建倉。唐倚智算了一筆賬，建倉前期雖然投入大，但長期來看是劃算的。2012年3月上市后，公司融資七千多萬美元，這些錢被用來投資倉儲。

 

風險重重：唯品會轉型面臨兩大難題

 

　　美國投行派杰在一份研報中稱，中國的服裝尾貨市場約4000億人民幣，唯品會目前的所占份額不到5%。短期內似乎很難看到天花板。

 

　　另外一位外國投行的匿名人士對記者表示，該投行維持對唯品會的買入評級。但他認為，該公司面臨著多種風險，包括競爭者越來越多，服裝行業的庫存正在減少，在移動上的布局緩慢等因素。

 

　　的確，唯品會在2013年增加了很多競爭對手，京東、當當網、天貓、凡客等電商紛紛推出特賣模式。

 

　　一些電商圈內部人士告訴記者，凡客在做特賣的時候，如果是代銷產品，從供貨商要的傭金很低，只有5%左右。而唯品會要的傭金在15%-20%左右。這讓很多供貨商紛紛轉向跟凡客合作。

 

　　京東上線的名為“紅”的閃購頻道，定位則干脆鎖定唯品會。為此，京東推出了不一樣的賬期。即“T+1”新型結算系統，賬期將縮短為“訂單完成時間+1天”，甚至比唯品會還要短。

 

　　此前，供貨商擔心跟京東這樣的大平臺合作，會擾亂自己在線下的價格體系，同時也擾亂自己在京東上非閃購產品的價格體系。對此，京東的解決辦法是將閃購變成二級域名，與主站區分開來，用戶從首頁閃購入口進入，看到的是一個名品特賣平臺。

 

　　除了入口和域名的區隔，貨品也做了區隔，品牌商在閃購上的貨品與主站上店鋪的貨品是不一樣的，為的就是不影響主站正價貨品的銷售。京東開放平臺服裝事業部總經理劉宏對記者表示，京東閃購平臺也提供品牌上新品時的試銷服務。

 

　　在最初的高速發展之后，唯品會增速開始放緩。財報顯示，其2012年營收同比增長為204.7%,2013年則降到了145.1%.。

 

　　為了應對競爭，2014年2月，唯品會控股了化妝品垂直電商樂蜂網，擴充自己的品類。樂蜂網的主要市場在一線城市，這恰恰是前者不熟悉和缺乏優勢的戰場，雙方可形成優勢互補。而在美妝行業，唯品會同樣可以復制自己在服裝行業的模式。

 

　　同時，唯品會還打算在2014年二季度大力發展奢侈品電商業務。但形勢并不樂觀。

 

　　實際上，唯品會的模仿對象目前已經開始擺脫對奢侈品和時尚品的依賴。早在2010年初，唯品會的模仿者美國Gilt網站開始拓展產品類別，延伸到紅酒，度假勝地和一些不知名的設計師品牌。法國“VP”除了奢侈品外，也開始賣很多產品，甚至賣花苗。

 

　　對唯品會來說，目前面臨兩難：如果跟隨自己的“老師”擴充品類，就意味著跟中國其他自營B2C沒有區別了。如果不跟隨，要繼續深挖奢侈品和時尚品市場，又面臨貨源短缺問題。